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06.04.2022

Agilité organisationnelle : transformez l’essai !

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Par : Martin Mahaux

Les principes qui sous-tendent le mouvement “Agile”, son manifesto, nous parlent beaucoup. Ils tendent à privilégier l’humain, la confiance, l’action immédiate, la collaboration, voire la co-création, l’auto-organisation, etc. Pourtant, lorsque nous discutons avec des personnes qui vivent des transformations “Agiles” dans leur (grande) organisation, nous allons souvent de désillusion en désillusion.

Phusis se consacre à la mise en place de nouvelles façons de faire ensemble. Nous cherchons à maximiser les performances globales de l’organisation en veillant à répondre aux besoins fondamentaux des individus qui la composent: sens, autonomie, inclusion et développement personnel. Nous cherchons ainsi à permettre l’émergence d’un engagement individuel envers le collectif, qui est aujourd’hui indispensable pour apporter un surcroît de valeur dans ce monde imprévisible.

Ce billet n’a pas pour idée de placer un modèle au-dessus d’un autre. Le problème n’est pas dans Agile, mais plus dans ce qui a pu en être fait dans les organisations. Le problème n’est pas que l’organisation en ait fait ce qu’elle en a fait. Un premier pas a été fait, dans le noir, et maintenant il faut faire le suivant pour ne pas rester les pieds dans la flaque. Attention, pas de paradis derrière, il n’y a pas de façon vraiment simple de gérer les organisations face à des défis complexes et changeants. Du moins nous n’en avons pas trouvé…

Constat : La méthodologie Agile est une forme de gouvernance collaborative

Elle ne peut pas se développer correctement tant qu’elle est contrainte par un modèle hiérarchique, de commande et contrôle. Elle se trouve là dans une position particulièrement inconfortable remplie d’injonctions paradoxales.

Action

Si vous avez entamé une transition Agile tout en gardant un contexte de management classique, il vous reste à franchir le pas d’un mode de management réellement basé sur la confiance et l’autonomie.

Constat : Les changements structurels importants bousculent les croyances.

La mise en place d’outils, de nouvelles manières de faire, implique de nouvelles manières de penser et de se comporter. Nous voyons beaucoup que ces changements ne sont pas accompagnés. En cela il existe autant d’initiatives ratées en Gouvernance Collaborative qu’en Agile, ou tout autre changement dont la pointe de l’Iceberg est structurelle. Nous entendons beaucoup “mindset shift”. Oui, il s’agit de cela. Il faut donc être conscient de l’ampleur et de la délicatesse de la tâche.

Action

Il faut donner du soin au changement culturel. Explicitement, consciemment, laisser le temps, ne pas être trop prétentieux – qui sommes-nous pour savoir ce que d’autres doivent penser ? Les croyances actuelles sont utiles au système actuel, et ne changeront pas du jour au lendemain, fort heureusement. Au mieux pouvez-vous proposer des miroirs. Au travers d’accompagnements, de coachings individuels et collectifs, d’expériences vécues ensemble, sur le terrain ou dans la sécurité d’une activité conçue à cet effet, vous pouvez réaliser : voilà à quoi ressemble notre système de pensée actuel, est-il en phase avec nos ambitions ?

Constat : Chaque organisation fait son propre chemin

Si l’on reconnaît de très nombreuses similitudes, les points de départs des organisations que nous rencontrons sont systématiquement différents, les blocages subtilement uniques, les besoins changeants et précis. Il n’est pas question d’installer industriellement quelque chose de tout fait, tout prêt.

Action

Mettez en place une équipe transdisciplinaire de transformation, qui sera aux commandes de la transformation : le quoi, le quand, le comment. Les “consultants” sont à leur service, nourrissent, mais ne décident rien.

Constat : L’engagement demande qu’on redonne du sens.

Beaucoup d’organisations ont perdu le sens et pour bon nombre cette question n’est même plus à l’ordre du jour tant elle semble éloignée. Comment espérer que les équipes soient motivées sur la durée, si elles ne trouvent pas le sens ? “Nous travaillons pour une boite dont l’objectif est de faire de l’argent, soyons clairs. On a bien redéfini la mission il y a peu mais pour être honnête, personne n’est dupe, c’est du bullsh*t”.

Action

D’où que vous partiez, vous ne pourrez plus éviter cette question très longtemps. Ce n’est pas une condition au démarrage d’une transition collaborative, mais nous savons qu’elle fera surface tôt ou tard, sous la pression des collaborateurs qui finissent par se demander “tout ça pour quoi ?”. Il y a peut-être d’importantes remises en questions derrière cette réflexion, mais on ne peut véritablement en faire l’économie. Une transformation de structure peut s’accompagner d’une transformation du modèle d’affaire, cela a en fait beaucoup de sens, la forme et le fond sont liés.

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Phusis et ses partenaires vous proposent un accompagnement clé en main pour permettre à vos managers et à vos équipes de mettre en place une gouvernance collaborative.

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