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Confinement et télétravail : quel impact sur l’engagement des collaborateurs ?

20 mars 2020 | Coronavirus

Photo by Wes Hicks on Unsplash

Par : Marine Lhomel,

C’est officiel, la grande majorité des travailleurs en Belgique, en France et d’autres pays est désormais contrainte de travailler à domicile. Une situation inédite qui, en ces temps de crise, nous invite à réfléchir sur la transformation culturelle qu’une telle mise à l’épreuve va engendrer au niveau comportemental dans les semaines à venir. Quel est l’impact de cet isolement sur l’engagement des employés envers leur organisation et leurs collaborateurs ? En quoi la gouvernance collaborative peut-elle apporter une solution ?

Au sommaire de cet article :

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Un profond changement culturel qui nécessite quelques ajustements

L’efficacité des équipes ne dépend pas uniquement de la capacité des organisations à leur fournir du matériel, des accès informatiques, des procédures ou des rôles bien définis. Dans le travail à distance en situation de crise, l’efficacité repose sur l’aptitude de ces organisations à faire preuve de flexibilité et à accepter que le travail soit effectué selon un cadre et des modalités propres à chaque équipe et pas à reproduire l’environnement professionnel chez l’employé.

En quoi la gouvernance collaborative peut-elle aider à gérer un changement ?

En période de changement, la gestion centralisée des entreprises est mise à mal, car l’environnement dans lequel elles évoluent devient trop complexe. Il importe alors que toutes les strates de l’organisation aient la capacité de s’adapter rapidement. En donnant à chacun une autonomie “locale” dans un cadre défini, la gouvernance collaborative permet à l’entreprise d’effectuer une transition plus fluide. Comment ? En demandant explicitement à chaque équipe de réfléchir activement à ses stratégies et à ses modes d’organisation, mais aussi de mettre en oeuvre les adaptations nécessaires, avec une concertation minimum qui n’impose pas d’attendre la validation pyramidale. Tout ce processus se développe dans un cadre pré-déterminé au sein duquel les membres de l’organisation ont la possibilité de réagir de la manière la plus appropriée à leur expertise, à leur vision du terrain ainsi qu’à leur compréhension de la stratégie globale. Ce faisant, on atteint une capacité d’adaptation des structures et de la stratégie organique qui sera plus rapide, adéquate et respectueuse des différentes parties prenantes impliquées que si elle avait été centralisée. Il faut ajouter aux effets positifs l’engagement qui est généré par le sentiment de satisfaction lié à la participation active à la gestion de problèmes complexes.

Recevoir l’information à temps ou comment en finir avec la loi “Z”

Un changement aussi radical et soudain que celui induit par la crise du coronavirus nécessite de connaître les tenants et les aboutissants de la situation, de les comprendre, de les intégrer (éveil), pour enfin agir, mettre en place un nouveau système (transition) et le communiquer à l’ensemble des collaborateurs (standardisation). En gestion du changement, c’est que l’on appelle la loi “Z” : les leaders des entreprises, qui ont pris des semaines, voire des mois, avant de s’accorder sur une vision commune et un plan d’action, attendent des employés qu’ils assimilent et s’approprient le changement en à peine quelques jours après une annonce.

Loi Z schema

Au-delà d’une culture d’entreprise qui n’implique pas suffisamment les employés en amont des décisions qui les concerne au premier chef, c’est bien l’aspect individuel qui est souvent omis de l’équation. Il ne s’agit pas seulement de prévoir comment les collaborateurs vont prendre la nouvelle, mais d’évaluer le temps et les moyens dont ils auront besoin pour s’adapter et trouver un nouveau rythme de croisière.

Quand les dirigeants d’une organisation prennent une décision, ils doivent veiller à ce que les membres de cette organisation aient au moins autant de temps qu’eux pour aboutir au même état d’esprit et au même degré de maturité face au changement qui s’impose. Cette démarche, authentique, implique de prendre en compte les fameux besoins fondamentaux tels que décrits dans la pyramide de Maslow, au risque de se voir confrontée à l’un des processus les plus organiques de l’être humain : la réticence au changement.

En quoi la gouvernance collaborative peut-elle aider à homogénéiser le changement ?

Dans une démarche authentique de collaboration, les leaders de l’organisation doivent travailler sur la relation de confiance qu’ils entretiennent avec le reste des équipes. Pour créer du lien et de la confiance, la gouvernance collaborative encourage davantage d’inclusion et de transparence dans les processus décisionnels. Comment ? Premièrement, en créant un système qui accorde un pouvoir décisionnel en fonction du degré et de la zone d’expertise et non uniquement en fonction d’un grade hiérarchique. Deuxièmement, en clarifiant très précisément les rôles et les responsabilités de chaque membre dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Troisièmement, en délivrant une communication régulière, pragmatique et vraie.

Composer avec la réticence au changement, même dans l’urgence

Comme le veut le proverbe, “Rome ne s’est pas construite en un jour” et, même quand toutes les actions prioritaires ont été prises, aucune organisation n’est à l’abri d’un problème, fusse-t-il d’origine structurelle, culturelle ou individuelle. Cela est d’autant plus vrai que la crise du coronavirus a engendré une transformation forcée et accélérée des entreprises qui, dans leur ensemble, ne se sont pas préparées à une mutation aussi brutale et rapide.

Il faut, dans une certaine mesure, accepter l’idée que des erreurs seront commises. Il y aura des bugs informatiques, de fausses manipulations des outils collaboratifs, une mauvaise application des procédures et des incompréhensions mutuelles sur les rôles et responsabilités de chacun. La raison de ces dysfonctionnements est principalement issue de la difficulté que les gens éprouvent lorsqu’ils doivent changer leurs habitudes, sortir de leur zone de confort et adopter un nouveau schéma mental.

Quand on sait que l’on fait bien quelque chose d’une manière précise, cela peut être déstabilisant de savoir que l’on devra désormais le faire d’une toute autre manière au risque de devenir moins performant (en tous cas dans un premier temps). C’est pourquoi il faut garder en tête que l’objectif immédiat n’est pas de tout faire parfaitement, mais d’assurer le maintien des activités, dans le respect de chacun.

En quoi la gouvernance collaborative peut-elle aider les individus à mieux vivre le changement ?

La gouvernance collaborative consiste à donner un cadre précis dans lequel s’exerce l’autonomie de chacun. Autrement dit, elle propose des règles du jeu très claires, que tout le monde doit respecter, dans une concertation modérée, tout en étant libre de prendre les décisions et les mesures qui leur semblent nécessaires et prioritaires. Ce mélange de flexibilité et de structure associé à une vision commune bien communiquée permet à chacun d’avancer progressivement non pas comme une “victime” qui subit le changement, mais comme un acteur qui y contribue à son échelle.

Renforcer la confiance interpersonnelle

Les périodes de crise sont très révélatrices du besoin de contrôle des entreprises : au moins elles ont d’emprise sur les événements, au plus elles cherchent à en avoir. “Quand soufflent le vent du changement, certains construisent des murs, d’autres des moulins”. Le travail à distance est une parfaite illustration de ce proverbe chinois : face à l’éloignement physique de leurs employés et à la virtualisation des conditions de travail, certaines entreprises renforcent le contrôle des employés, tandis que d’autres décident leur accorder leur confiance.

Le télétravail a ceci de particulier qu’il permet, d’une part, de fixer un cadre fonctionnel précis tout en donnant, d’autre part, de l’autonomie aux individus. À ce stade, l’entreprise doit se poser les bonnes questions. C’est précisément à ce niveau que la gouvernance collaborative peut aider les entreprises à aborder la situation différemment : et si, au lieu de considérer la technologie comme un outil de vérification permanente, les organisations l’utilisaient pour créer les conditions qui feront de l’efficacité et la productivité non pas une finalité, mais la conséquence de la motivation intrinsèque et de l’engagement des employés vis-à-vis de leur entreprise ?

En quoi la gouvernance collaborative peut-elle aider les leaders à lâcher prise et les employés à plus s’impliquer ?

Au-delà des réunions, des emails de suivi et de la gestion de projets, les réseaux sociaux, les messageries instantanées et les outils collaboratifs peuvent aussi être utilisés pour favoriser le développement personnel et professionnel des collaborateurs, les rassurer, les conseiller, stimuler leur créativité, les inspirer ou leur permettre de se recentrer quand le poids de la crise devient trop lourd à porter. Pour une entreprise, investir du temps dans la relation avec les employés plutôt que dans leur surveillance revient à enclencher un cercle vertueux, auto-évolutif, au sein duquel des personnes qui se sentent écoutées, comprises et valorisées auront plus naturellement tendance à s’investir. Dans le contexte du coronavirus, leur donner la possibilité de confier leurs craintes et leurs difficultés devrait également leur permettre de traverser et vivre plus facilement cette période critique.

Limiter un risque pour en faire naître un autre ?

Dans le contexte anxiogène actuel, si le confinement et le travail à distance peuvent limiter la propagation du coronavirus en Belgique, ils peuvent aussi, à moyen et long terme, avoir un impact non négligeable sur le moral des équipes. Cela est d’autant plus vrai quand le télétravail est instauré par obligation. Dans un rapport intitulé “Travailler en tout temps, en tout lieu: les effets sur le monde du travail” datant de 2017, l’Organisation International du Travail met en lumière les risques psychosociaux potentiellement associés à un usage excessif du télétravail.

En plus des risques traditionnellement identifiés sur le lieu de travail tels que le stress, le harcèlement, la violence ou encore les conflits, la collaboration à distance induit de nouveaux schémas susceptibles d’accroître les problèmes de santé mentale chez le employés (burn-out). Telle une prison dorée, le télétravail engendrerait une “servitude volontaire” des collaborateurs qui, pour prouver qu’ils méritent la flexibilité accordée par leur employeur, vont adopter un comportement de soumission afin de renvoyer une image qui soit conforme à l’idée que l’employeur se fait du travail à distance et, par là même, justifier leur statut de télétravailleur. Importer l’activité professionnelle dans l’espace personnel, être disponible et répondre aux sollicitations partout et à tout moment, travailler isolément du reste de l’équipe sont autant de contraintes qui peuvent considérablement altérer le bien-être des employés qui travaillent à distance.

Du point de vue juridique et légal, il existe des directives pour protéger les collaborateurs et prévenir les risques psychosociaux associés au travail à distance. Le télétravail doit, en effet, faire l’objet d’accords et de régulations visant à préserver la liberté, l’autonomie et l’équilibre de vie des télétravailleurs : temps et charge de travail, plages horaires disponibles, modalités de communication et de contrôle, normes de production, mesure des indicateurs de performance, etc.

En quoi la gouvernance collaborative peut-elle aider à prévenir les risques psychosociaux associés au travail à distance permanent ?

Le bien-être de la personne est un principe fondamental de la gouvernance collaborative. L’objectif, en entreprise, n’est pas d’être heureux, mais de se sentir le plus épanoui possible pour déployer tout son potentiel et co-créer de la valeur. En faisant de l’expertise de chacun l’argument d’autorité et en exploitant la diversité comme une richesse, la gouvernance collaborative ouvre un nouvel espace où tous les membres de l’organisation sont là où ils estiment qu’ils doivent être, sans devoir jouer un rôle, ni entrer dans des rapports de force. En étant eux-mêmes, en ayant des perspectives d’évolution, les employés pourront consacrer leur temps aux enjeux stratégiques et opérationnels qui comptent vraiment.

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