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22.02.2021

Gouvernance collaborative et création de valeur : quel lien ?

5 points clés à retenir sur la création de valeur dans l’organisation

Cet article récapitule les échanges qui ont eu jeudi 4 février entre Antoine Henry de Frahan et Laurent Ledoux à propos de la création de valeur au sein des organisations. Qu’est-ce que la valeur ? Comment la créer ? Dans quel but ? Comment l’organiser ? Autant de questions auxquelles nos deux orateurs ont tenté de répondre…

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  • Gouvernance collaborative

Par : Marine Lhomel

Créer de la valeur ou disparaître featured

Dans cet article

Une réponse au triple défi des organisations

“La création de valeur est une notion assez évidente, mais au-delà du slogan, qu’en est-il réellement ? Pour qui crée-t-on de la valeur ? De quelle valeur parle-t-on ? Comment la créer en conséquence ? Je me suis aperçu qu’il y avait un grand écart entre le discours de la création de valeur et la réflexion sur ces questions qui entretient un certain flou. En travaillant sur ces différentes questions, j’en suis venu à la conclusion que la création de valeur au sens large, quand elle est abordée de manière systémique, est LA réponse au triple défi des organisations que sont la prospérité, la pérennité et la légitimité”, explique Antoine Henry de Frahan.

Créer de la valeur ou disparaître 2 FR

Dans une organisation, la notion de valeur est souvent associée aux aspects monétaires et actionnariaux. Antoine Henry de Frahan conçoit cette approche, mais il insiste sur le fait que la création de valeur ne se limite pas à la finance. Selon lui, créer de la valeur dépasse la création d’un profit parce que l’organisation a tout intérêt à identifier toutes parties prenantes susceptibles de bénéficier de la valeur créée, pas uniquement ses actionnaires, ses investisseurs et ses propriétaires.

Tout l’enjeu est de parvenir à définir comment délivrer concrètement de la valeur à toutes les parties prenantes concernées tout en optimisant le flux entrant de valeur que ces intervenants créent pour l’organisation.

“L’entreprise a besoin de capter la valeur qui émane de ses différentes parties prenantes. L’approche systémique de la création de valeur prend tout son sens puisqu’elle permet à l’organisation de sortir d’un système où le bénéfice de la création de valeur est réservé à un seul destinataire. Donner la primauté à un seul acteur, que ce soit les actionnaires, les employés ou les clients, pour en faire le bénéficiaire exclusif de la valeur créée mène à une impasse. Tout l’enjeu est de parvenir à définir comment délivrer concrètement de la valeur à tous les intervenants concernés tout en optimisant le flux entrant de valeur que ces parties prenantes créent pour l’organisation”, décrit Antoine Henry de Frahan.

Valeur vs. impact : quelle différence ?

Selon Laurent Ledoux, la notion d’impact est moins précise que celle de la valeur. Tout d’abord l’impact d’ne organisation ou d’un leader sur l’environnement ou sur le bien-être de ses clients et de ses employés peut être positif comme négatif. On peut avoir de l’impact sans créer de valeur. A titre d’exemple, Trump a eu un grand impact sur la géopolitique mondiale ; il a détruit beaucoup de valeur à différents égards. L’enjeu aujourd’hui est au contraire de veiller à créer de la valeur pour toutes les parties prenantes de l’organisation et pour cela il faut non seulement qu’elles soient incluses, dès le départ, dans la réflexion sur la notion de valeur, mais aussi et surtout qu’elles puissent contribuer, à leur niveau, à la création de cette valeur.

“Nous sommes en train de vivre un changement de paradigme. Pourtant, cette vision existait déjà dans les années 1960-1970 avec des managers qui considéraient que leur rôle était de concilier les intérêts des actionnaires, des fournisseurs, des employés et des clients. Avec les théories très réductionnistes développées par Milton Friedman quant à la responsabilité des managers, les organisations et les entreprises se sont exclusivement concentrées sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires, ce qui est une erreur profonde. Il ne faut évidemment pas les négliger, mais ils représentent une partie prenante parmi les autres. Il faut veiller au contraire à ce que la valeur soit créée par et pour l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. C’est ainsi, selon moi, que les organisations peuvent avoir un impact sociétal positif et que les notions d’impact et de valeur se rejoignent”, dit Laurent Ledoux.

Créer de la valeur ou disparaître 1 FR

La valeur, un concept totalement subjectif

Selon Antoine Henry de Frahan, la notion de valeur englobe deux paramètres importants : on crée de la valeur quand on rend les choses plus utiles et/ou plus agréables.

“La valeur est subjective et n’existe que dans la tête des personnes concernées. Ce qui crée la valeur des choses, ce ne sont pas les choses elles-mêmes, mais notre regard sur elles. Or, notre regard est influencé par un système de croyance et une culture qui nous sont propres. La seule façon de mesurer la valeur est de demander directement aux personnes concernées tout en veillant à prendre en compte cette subjectivité”, explique-t-il.

En allant plus loin dans son explication, Antoine Henry de Frahan distingue deux facteurs clés de la culture d’entreprise qui peuvent mener, ou non, la création de valeur :

  • Le comportement. Selon lui, la culture peut être définie comme un ensemble de comportements considérés comme normaux et qui se distinguent d’une entreprise à l’ autre. Dans cette perspective, l’organisation doit clarifier deux choses : d’une part, elle doit clarifier les comportements qui sont attendus et ceux qui sont considérés comme non conformes et d’autre part, elle doit voir en quoi ces comportements créent, ou non, de la valeur.
  • L’imaginaire. Le langage, les images, les histoires sont des représentations mentales que l’être humain fabrique. Le futur de l’entreprise repose en partie sur un ensemble de représentations mentales partagées, ou non, par ses parties prenantes. Ces représentations sont tout autant constitutives de la culture de l’entreprise que ne le sont les comportements.

Dès lors, on peut se demander en quoi la valeur, qui rappelons-le est subjective, s’intègre dans l’imaginaire de l’organisation ?

À cet égard, Antoine Henry de Frahan rappelle que l’organisation a tout intérêt à combiner les comportements et l’imaginaire. En se limitant à un discours bienveillant (imaginaire) qui, dans la pratique (comportements), ne change rien pour les collaborateurs, l’organisation risque de devenir une source de démotivation et, par conséquent, détruire de la valeur.

Comment créer une vraie culture d’entreprise ?

Pour Laurent Ledoux, la gouvernance collaborative est un moyen de créer les conditions dans lesquelles la création de valeur peut se vivre au quotidien par toutes les personnes qui y contribuent, et pas uniquement par celles qui pensent ce qu’elle devrait être.

“Tout le monde, à tout moment, peut réfléchir à partir de son travail, de son expertise, de son expérience et agir en conséquence pour contribuer à créer de la valeur pour l’organisation. Le changement de culture qui accompagne la mise en place d’une gouvernance collaborative au sein de l’organisation va favoriser ce processus et donc la création de valeur. L’invitation à quitter sans gène les réunions où l’on a l’impression qu’on perd son temps est un très bon exemple de la façon dont la gouvernance collaborative peut agir en ce sens. Cela permet aux collaborateurs d’éviter les réunions qu’ils estiment destructrices de valeur pour eux et pour la boîte parce qu’elles sont inutiles et chronophages”, souligne Laurent Ledoux.

Antoine Henry de Frahan de son côté, précise qu’il est important de bien distinguer les valeurs de la valeur, qui sont des principes très différents.

“Beaucoup d’entreprises se coupent les ailes en définissant des valeurs de manière trop restrictive. Cela est très bien de faire de la transparence, l’une des valeurs de la culture de l’entreprise, mais la discrétion et la confidentialité sont tout aussi utiles et potentiellement génératrices de valeur. L’idée ici n’est pas de choisir entre ce qui semble être des polarités, mais de prendre le meilleur de chacune en fonction des situations et des besoins”, affirme Antoine Henry de Frahan.

Valeur, performance et compétitivité

Comment les entreprises mesurent-elles aujourd’hui la performance ? Par la valeur qui a été créée. La vraie question est la suivante : être performant par rapport à quoi, à qui et dans quel but ?

“Il y aura toujours des entreprises qui sont compétitives parce qu’elles écrasent tout le monde. D’autres ont compris qu’elles pouvaient tirer leur avantage concurrentiel autrement et ce, dans l’intérêt général. En effet, qui aujourd’hui a encore envie de travailler pour des firmes qui sont prêtes à tout juste pour être leaders sur leur marché et générer un maximum de profit ? Bien entendu les entreprises sont en concurrence, que ce soit pour attirer les clients, les talents ou les investisseurs, mais elles doivent tenir compte du fait que la valeur ajoutée systémique est devenue l’un des critères de choix de ces différentes parties prenantes. Si les entreprises persistent à surjouer la carte de la concurrence, elles vont rapidement rencontrer un problème de légitimité et de pérennité à long terme. Leur prospérité, quant à elle, sera peut-être assurée, mais jusqu’à quand ?”, affirme Antoine Henry de Frahan.

Pour Laurent Ledoux, tout est lié ; Une organisation ne peut pas dire qu’elle va être compétitive sous prétexte qu’elle mise tout sur les clients au détriment de ses employés ou de l’environnement.

“Augmenter le bien-être de ses employés est l’un des meilleurs moyens pour une organisation d’avoir impact positif, de créer de la valeur et d’être compétitive, comme l’expérience de nombreuses organisations ainsi que le livre “Employees first, Customers second” de Vineet Nayar en témoignent. Cela ne veut pas dire que l’organisation doit uniquement se focaliser là-dessus, mais qu’elle doit le prendre en compte”, souligne-t-il.

Une organisation collaborative peut conditionner la création de valeur à deux niveaux complémentaires :

  • Stratégique, où la création de valeur reste très conceptuelle et sert en fait à donner une direction à suivre.
  • Opérationnel, où elle est alors mise en pratique au quotidien via les actions de chaque collaborateur, mais aussi via leurs interactions plus collectives.

Comment convaincre les partenaires financiers de l'intérêt d’une création de valeur élargie ?

Pour répondre à cette question, Laurent Ledoux évoque l’engagement dans le temps des différentes parties prenantes de l’organisation.

“L’entreprise doit trouver le juste équilibre entre le temps dont elle a réellement besoin pour créer de la valeur sociétale au sens large et celui que ses partenaires financiers sont prêts à attendre pour récolter le fruit de leur investissement. La création de valeur à long terme est incontestablement devenu un défi majeur pour toutes les organisations”, conclut Laurent Ledoux.

Voir la vidéo

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En savoir plus sur le livre d’Antoine Henry de Frahan, “Créer de la valeur ou disparaître”.

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