Webinaire
15.04.2021

Gouvernance collaborative, transformation et business model

Une conversation avec Yannick Bollati, Jean-Pierre Christiaens, Laurent Ledoux

Les points clés à retenir du webinar Phusis sur l’importance cruciale de préciser ou revoir son business model à l’occasion de la mise en œuvre d’une gouvernance collaborative

Cet article synthétise les échanges entre Jean-Pierre Christiaens, Responsable de la Transformation chez Partena Professional, et Laurent Ledoux, Managing Partner de Phusis. Une conversation inspirante et très concrète sur les défis que Partena Professional a relevés depuis le début de son projet de transformation, qu’accompagne Phusis. Pour rappel, il s’agit du plus grand projet de gouvernance collaborative jamais mené en Belgique et déjà récompensé par deux fois pour son innovation managériale.

Thématiques liées :

  • Business model
  • Gouvernance collaborative
  • Transformation organisationnelle
Par : Marine Lhomel

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Jean-Pierre Christiaens

Dans cet article

Business model et gouvernance collaborative : quel lien ?

Selon Jean-Pierre Christiaens, “pour faciliter la compréhension et l’adoption des activités au sein des organisations, il faut aborder de manière plus globale les connexions, internes et externes, qui s’y opèrent. Dans de nombreuses entreprises, la mission et la vision pour atteindre les objectifs sont écrits, partagés et exploités dans toute l’organisation ; une série de plans d’action est proposée pour concrétiser la stratégie au niveau opérationnel. Pourtant, il manque souvent un “connecteur” entre la stratégie et les opérations.

Ce “connecteur” manquant, c’est la façon dont la stratégie est censée se traduire, par exemple dans la gestion de ses processus ou dans ses relations avec ses différentes parties prenantes. Or, si le management n’est pas assez clair à cet égard, le niveau de compréhension et d’adoption de la stratégie par l’ensemble des collaborateurs sera probablement insuffisant. C’est précisément l’écueil auquel l’élaboration d’un bon business model permet de pallier.

Or, ce point est encore plus crucial dans les organisations qui ont pour ambition de distribuer le management, de responsabiliser autrement les collaborateurs en renforçant l’autonomie et le leadership au niveau opérationnel”.

Comment le business model joue-t-il ce rôle de “connecteur” ?

Le business model est couramment défini comme la manière dont une organisation crée, capture et délivre de la valeur en vue de générer de la rentabilité. “Le business model n’est pas l’expression de la vision de l’entreprise. Il part de la stratégie de l’organisation pour connecter la proposition de valeur offerte au marché, aux clients, mais aussi à l’infrastructure mise en place dans l’organisation et à la viabilité financière. Le business model créer des liens entre les sources de revenu et les coûts induits pour délivrer l’ensemble des produits et des services”, explique Jean-Pierre Christiaens.

Jean-Pierre Christiaens évoque, dans ce cadre, la notion d’impact : selon lui, les organisations doivent écrire un business model qui vise, au-delà de leur rentabilité, à renforcer leur durabilité et leur raison d’être. Ces trois dimensions (rentabilité, durabilité et raison d’être) sont aujourd’hui particulièrement importantes.

L’expérience de Partena Professional

Au démarrage du projet, le comité de direction affiche l’ambition très claire et assumée de repenser son modèle afin de mieux distribuer le leadership dans toute l’organisation. Au-delà de nouveaux processus de gestion à mettre en place, la distribution de la responsabilité à tous les niveaux de l’organisation implique que les collaborateurs s’adaptent, se forment et prennent de nouveaux rôles. Or, cela ne peut se faire sans la compréhension du business model de l’organisation.

Chez Partena Professional, au début de la mise en œuvre de la gouvernance collaborative, les employés ne disposent pas encore d’un niveau de compréhension suffisant du business model pour se l’approprier pleinement et prendre naturellement les initiatives qui vont de pair avec un leadership distribué.

La volonté de Partena Professional est de devenir une entreprise multi-services et multidisciplinaire plus intégrée, de façon à mieux servir ses clients. C’est pourquoi, l’équipe en charge de la transformation mène, depuis le début, une réflexion élargie sur la façon dont l’organisation peut coupler son nouveau projet de gouvernance avec son nouveau business model.

Une combinaison souvent absente des projets de transformation

L’approche de Partena Professional est certainement la voie à suivre, bien qu’encore minoritaire dans le paysage de la transformation des organisations. Selon Laurent Ledoux, si les organisations qui entament des projets de transformation ne pensent pas à y intégrer une réflexion sur leur business model, c’est parce qu’elles ne sont pas suffisamment documentées sur le sujet et/ou que le processus d’implémentation de la gouvernance collaborative n’a pas été poussé jusqu’au bout.

“Dans le cas de Partena Professional, business model et gouvernance collaborative ont été étroitement liés depuis le début, car l’entreprise voulait faire évoluer son business model et a pris conscience que, pour ce faire, elle devait également changer de modèle organisationnel. Puis, l’adoption d’un système plus collaboratif a encore renforcé la nécessité d’une révision du business model”, explique-t-il.

Jean-Pierre Christiaens le confirme, la collaboration est cruciale dans ce contexte. “Quand on est conscient de l’importance du business model dans lequel l’organisation se situe pour interagir, il est primordial d’inclure les équipes dans la mise à plat du modèle et dans sa révision, en fonction de la vision et de la stratégie de l’entreprise”.

Le couplage business model – gouvernance collaborative nécessite l’inclusion de tous

Jean-Pierre Christiaens assure qu’il existe de nombreux outils qui permettent d’exploiter le modèle collaboratif, mais que la clé de la démarche réside dans son caractère inclusif : “Chacun, à son niveau, a le droit et le devoir de comprendre le business model dans lequel il se situe, afin de participer activement à sa construction et réfléchir à son évolution.

Les outils collaboratifs doivent évoquer un vocabulaire commun, un langage qui facilite les choses. Si l’explicitation du business model est réalisée par un expert externe et si elle est exprimée de manière trop pointue, elle ne vivra pas dans l’organisation”.

Travail sur le business model, autonomie et innovation

Innover, c’est apporter de la nouveauté, soit en améliorant l’existant, soit en créant à partir de zéro. Quelle clé donner aux collaborateurs afin qu’ils deviennent maîtres de leurs propres innovations ? Pour Jean-Pierre Christiaens, le fait d’ouvrir le travail sur le business model à tous les membres d’une organisation et de le faire vivre au quotidien est salutaire : “Des employés autonomes dans leur travail, responsables dans leur décision, conscients de leur impact, mais aussi bien informés, seront plus à même d’innover pour déployer, entretenir et faciliter l’évolution permanente de l’organisation par rapport aux besoins du clients”.

L’exemple du Business Model Coach chez Partena Professional

Chez Partena Professional, l’équipe de transformation travaille sur le business model de l’organisation, sur sa structure organisationnelle, mais également sur la transformation personnelle de chacun des collaborateurs. L’objectif est d’inviter un maximum d’employés à faire le même exercice. Bien entendu, 1.500 employés ne peuvent pas sauter le pas en une fois. C’est pourquoi l’équipe de transformation décide d’abord d’identifier et de capter des volontaires qui sont motivés à en faire l’expérience pour ensuite la partager.

Voici les 4 étapes qui suivent cette décision de départ :

  1. Constituer un panel de collaborateurs représentatifs de l’organisation, soit en fonction de leur expérience, de leur rôle, de leur service, afin de distribuer le plus largement possible la responsabilité du projet. Au fur et à mesure, ce panel fait progressivement évoluer l’équipe de transformation en y diversifiant, autant que faire se peut, les rôles et les expertises.
  2. Faire vivre la transformation au jour le jour. Quand la révision du business model est suffisamment stable, que le cadre de la transformation est posé et que la gouvernance collaborative est mise en œuvre à une échelle suffisante dans l’organisation, il ne suffit pas de présenter le nouveau business model et le nouveau modèle de gouvernance et espérer que tout se fasse de soi : il faut les faire vivre.
  3. Accompagner les équipes (formation/coaching) pour leur permettre de coupler le business model, la nouvelle structure opérationnelle et le type de tâches qu’elles effectuent au quotidien. En parallèle des programmes de formation et de coaching qui sont proposés dans le cadre du projet de transformation, Partena Professional lance alors le concept des Business Model Coachs dont l’objectif est d’accompagner les équipes qui adoptent la gouvernance collaborative et de leur donner les clés pour fixer leurs priorités stratégiques et leurs objectifs en fonction des rôles et redevabilités de chacun. Une fois que les équipes ont une vue claire des objectifs concrets à atteindre, elles s’attèlent, avec le soutien des Business Model Coachs, à traduire le business model en un plan d’action élaboré.
  4. Expérimenter la mise en place d’une gouvernance collaborative requiert une période de transition durant laquelle les collaborateurs vont tester une approche, commettre des erreurs, les accepter, ajuster l’approche et réitérer le processus jusqu’à ce qu’ils aient acquis les compétences nécessaires pour y parvenir. C’est pourquoi il est conseillé de commencer le projet avec des équipes pilotes.

Ce processus est toujours en cours chez Partena Professional. Des ateliers sont spécialement organisés par les Business Model Coachs pour aider les équipes à s’approprier le nouveau business model et prendre les initiatives qui en découlent.

Une démarche à long terme

Pour Jean-Pierre Christiaens et Laurent Ledoux, l’une des clés du succès de la transformation est que les démarches de transformation initiées chez Partena Professional sont pensées sur le long-terme. “Si l’organisation qui désire se réinventer reste dans une logique court-termiste, cela ne peut pas fonctionner. Il ne suffit pas de décréter l’appropriation et l’adoption d’un nouveau business model en imaginant que tout sera réglé en six mois. Ce serait complètement contre-productif. Dans ce cas, autant ne rien entreprendre ! ”, souligne Jean-Pierre Christiaens.

Transformer une organisation en profondeur implique à la fois un “désapprentissage” et un apprentissage. La disposition des collaborateurs à réaliser ce double travail dépend non seulement de leur état d’esprit, mais également de leur contexte social et personnel. Ce double travail prend du temps, d’autant plus que certaines habitudes “désapprises” ont tendance à vite refaire surface lorsque l’organisation est confrontée à une situation d’urgence ou de crise. En adoptant un rythme adapté aux besoins des collaborateurs, le processus de transformation s’ancre mieux dans l’organisation.

“C’est un défi que nous avons affronté chez Partena Professional au début de la crise du coronavirus. Au moment du premier confinement, des équipes avaient déjà entamé la démarche de transformation, tandis que d’autres étaient encore à 100% dans “l’ancien système”. Tous nos collaborateurs se sont impliqués pour continuer à répondre rapidement et efficacement aux besoins des clients. On a quand même observé que les équipes qui avaient déjà expérimenté la gouvernance collaborative, intégré ses processus et le nouveau business model, étaient encore plus agiles, parce qu’elles se posaient moins de questions sur les moyens à mettre en oeuvre, sur ce qu’elles pouvaient faire ou non”, raconte Jean-Pierre Christiaens.

“Partena Professional est un excellent exemple du type de leadership qui est requis pour opérer une telle transformation. Pour réinventer une organisation en profondeur, le leadership doit être prêt à se remettre en question, à s’engager dans la durée et à faire face aux contretemps à court terme pour promouvoir une démarche à long terme. Pour ce faire, l’organisation a besoin d’un leadership fort, capable de résister aux pressions, prêt à distribuer le pouvoir de décision dans l’ensemble de l’organisation, et disposé à lâcher-prise, à travailler sur soi pour mettre en sourdine son besoin naturel de contrôle”, ajoute Laurent Ledoux.

La crise du covid va-t-elle encourager les organisations à se réinventer ?

“Après le choc, toutes les organisations ont eu besoin de se réorganiser très vite. Chaque organisation passe par différentes phases avant de s’adapter à un contexte qui change très rapidement. Ce que l’on perçoit, c’est plutôt une accélération sur le besoin de se réinventer en profondeur, pas juste du relifting. Selon une étude menée par Deloitte, près de 90% des répondants en Belgique estiment qu’il faut réinventer les organisations afin de leur donner du sens et mieux distribuer les rôles et les redevabilités. Le problème est que la plupart des organisations ne sait pas comment y parvenir : 42% se déclarent insuffisamment prêtes à faire le pas et 37% disent avoir trop d’autres priorités que pour se lancer dans un tel projet de transformation”, explique Jean-Pierre Christiaens.

Face à ces résultats, Laurent Ledoux ne semble pas surpris : “Cette apparente contradiction n’est pas surprenante. Envisager une transformation, une vraie, demande une vision à long terme et qui dépasse la poursuite du profit financier. Or, la crise que nous sommes en train de vivre pousse les entreprises à penser à leur survie : certaines réfléchissent alors encore plus à court terme et s’arqueboutent, coûte que coûte, sur leur modèle actuel ; d’autres, au contraire, relèvent la tête, scrutent l’horizon et tentent de se réinventer. Tout dépend du leadership de l’organisation et de sa capacité à changer de posture et à évoluer. Ce n’est pas donné à tout le monde, mais quand on voit le succès de certains projets de transformation tel que celui qui est actuellement mené chez Partena Professional, on peut espérer que d’autres suivent une voie similaire et que cette dynamique vertueuse fasse tâche d’huile. La clé est de comprendre qu’on peut commencer “petit”. Tout ne doit pas être fait du jour au lendemain, ce qui permet à l’organisation de se préparer et de gérer au mieux ses priorités. Avec Partena Professional, nous avons d’abord mis en place des pilotes pour tester le nouveau business model et la nouvelle gouvernance et nous avons rapidement mesuré leur impact. Celui-ci s’est rapidement révélé positif, ne serait-ce qu’au niveau du Net Promoter Score (un indicateur de la propension ou probabilité de recommandation d’un produit, d’une marque ou d’un service par ses clients/utilisateurs) de l’organisation, tant en interne que chez les clients. Tout leader qui s’intéresse à une telle démarche peut démarrer un projet de transformation à une échelle pilote, pour ensuite le déployer progressivement à l’ensemble de l’organisation en cas de succès. L’une des conditions sine qua non du succès de la transformation étant l’engagement authentique du comité de direction dans celle-ci”.

Conclusion

Pour Jean-Pierre Christiaens, le défi est de travailler conjointement sur le mode de gouvernance, sur le business model et sur le développement de chacun dans le nouveau système. La clé est d’avancer au bon rythme et de manière synchronisée sur ces trois dimensions, car c’est de leur combinaison et de la volonté du leadership que dépend le succès à long terme de la transformation de l’organisation.

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