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Gouvernance : quand le manque de transparence mène à l’élimination des équipes dirigeantes

28 février 2020 | Gouvernance, Réflexions, Transparence

Jeudi 13 février 2020, l’Académie des Césars (en France) annonçait le « renouvellement complet » de sa direction. Cette décision fait suite aux nombreuses plaintes liées, entre autres, à l’opacité de la gouvernance et à la gestion autocratique de l’organisation. Cet événement, mondialement médiatisé, démontre que la question de la transparence dans la gouvernance n’est plus une option et concerne tous les secteurs et tous les types d’organisation.

  • Mais comment aider des institutions aussi ancestrales et emblématiques que l’Académie des Césars à faire évoluer leur modèle organisationnel ?
  • Quelles sont les réponses que la gouvernance collaborative peut apporter aux difficultés de transformation ?

Notre définition de la gouvernance collaborative

C’est un mode d’organisation qui permet à chacun :

  • D’exercer son autonomie
  • De se sentir inclus dans quelque chose de plus grand que lui
  • De se développer pleinement en tant que personne.

Les modèles basés sur la hiérarchie de pouvoir que nous connaissons aujourd’hui renient très souvent ces 3 besoins fondamentaux.

Quels sont les principaux freins à la transparence ?

Jump Fence Hurdle

Photo by Pau Casals on Unsplash

L’information c’est toujours le pouvoir

Il est de plus en plus évident dans notre monde digital, que savoir, c’est pouvoir. Or, il restera toujours des moments où le désir de pouvoir sera plus fort que le désir d’atteindre quelque objectif commun.

Mes faiblesses ? Pas vu, pas pris !

Personne n’est parfait, pourtant, dans la société actuelle, nous devons l’être. Nous ne pouvons pas être faible, faire des erreurs, avoir envie de nous reposer ni de lâcher la pression. Il faut tenir, gérer, assurer. Des récompenses ou remontrances sont à la clé. Ainsi, au moins on en sait sur moi, au plus à l’aise je suis pour cacher mes faiblesses et montrer uniquement mes forces.

Les gens ne sont pas prêts

Il existe une croyance selon laquelle les personnes qui se situent dans les tranches hiérarchiques « inférieures » doivent être protégées de certaines informations sensibles, car elles seraient dans l’incapacité de gérer cette information. Dans une relation de type paternaliste, parfois en toute bonne foi, on préfère ainsi se garder de divulguer des informations stratégiques.

Comment la Gouvernance Collaborative peut-elle faciliter l’implémentation de processus plus transparents au sein d’une organisation ?

Metal gear

Photo by Kumiko SHIMIZU on Unsplash

L’exercice d’une autonomie, l’inclusion et le développement demandent tous trois que nous nous accordions une plus grande confiance les uns aux autres, mais aussi que nous échangions plus d’information. De ces deux aspects naît une transparence nécessaire au fonctionnement du système. Ainsi, c’est tout naturellement que la Gouvernance Collaborative compte un ensemble de pratiques qui favorisent la transparence.

Des stratégies et des métriques suivies localement et publiées globalement

L’organisation doit définir et communiquer, à toutes les entités qui la composent, des stratégies et des métriques qui traduisent des objectifs hauts niveaux. Ces métriques sont suivies localement, mais publiées globalement, généralement via un outil informatique centralisé, ce qui permet à chacun de savoir où en est l’organisation, entité par entité. C’est un exercice rempli de bon sens, mais qui se fait rarement dans les organisations classiques. Par ailleurs, on remarque, lorsque l’on fait cet exercice, qu’il est difficile pour les participants de décrire, à titre individuel et collectif, ce qui définit précisément un travail bien fait…

Des responsabilités claires et explicites

En remplacement d’une description de fonction qui dort dans un tiroir et devient obsolète quelques semaines au mieux après la signature du contrat d’embauche, la Gouvernance Collaborative définit le travail de chacun à travers une série de rôles que les membres de l’organisation endossent. Chacun de ces rôles comportent un ensemble de redevabilités claires et explicites qui sont, elles aussi, publiées plus largement via une plateforme informatique. Ces rôles et redevabilités sont mis à jour continuellement à travers le processus de gouvernance. Chaque personne qui anime un rôle est responsable du suivi et de la bonne communication de ses projets et actions en cours.

Des processus décisionnels formalisés et des décisions publiées

D’une part, les processus décisionnels formalisés permettent d’identifier les différentes étapes nécessaires à la prise de décision. D’autre part, ils donnent la possibilité aux personnes impliquées d’émettre des objections ou d’éventuelles tensions qui sous-tendent les décisions.

« Il est toujours possible de prendre une mauvaise décision, mais la probabilité de détecter les jeux de pouvoirs ou d’influence, les abus, les erreurs, est beaucoup plus grande ».

Quelles sont les conditions impératives pour opérer ce type de transformation dans les meilleures conditions ?

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Photo by Volodymyr Hryshchenko on Unsplash

Nous avons des exemples de Gouvernance Collaborative qui réussissent dans tous les secteurs d’activité, avec des organisations de toutes les tailles. Cela peut marcher pour tout le monde, mais pas dans n’importe quelles conditions…

Un leadership authentique et convaincu

Les leaders qui prennent la décision de transformer leur organisation ont une importance capitale car, chose assez paradoxale, ils choisissent, de manière autocratique, de ne plus décider de tout autocratiquement ! Prendre la décision du changement, pour un leader, implique de se battre au quotidien pour protéger un nouvel espace de discussion, d’échange, de co-construction. Comme pour toute décision importante, les responsables du changement traverseront des moments difficiles sans pouvoir démontrer les résultats immédiats de leur stratégie. Un processus de transformation authentique induit également une forme d’exemplarité où l’attitude, le comportement et les choix doivent être alignés sur le modèle prôné : chaque incohérence est susceptible de faire vaciller la confiance si durement acquise. Ainsi est-il vital que le leader d’une organisation soit profondément convaincu du bien fondé de la démarche, qui repose sur une nouvelle approche du fonctionnement humain.

Une capacité à investir, dans tous les sens du terme

Le changement demande du temps et de l’énergie. Or, si l’organisation est affaiblie, déjà trop en souffrance, il lui sera difficile de consacrer l’énergie nécessaire au projet. C’est pourquoi il importe d’anticiper les phases de déclin et d’entamer une transformation avant qu’il ne soit trop tard. Un moment de crise peut devenir une opportunité si l’énergie déployée pour nourrir cette crise est canalisée et utilisée pour faire de chaque difficulté un défi collectif où chacun contribue, à son niveau, à apporter la solution. Si, en revanche, la crise est trop profonde et a gangréné l’organisation, le retour à la stabilité sera long et pénible, avant même de pouvoir espérer engager un véritable changement de cap.

Une approche sur-mesure, progressive et vivante

Il n’existe pas de recette universelle pour transformer une organisation avec succès, tant au niveau du modèle de gouvernance pour lequel elle opte que pour la trajectoire de changement qu’elle choisit de suivre. Le modèle de gouvernance et le processus de transformation doivent faire l’objet d’une attention très particulière afin de déboucher, grâce à des choix conscients, sur une approche qui conviendra aux besoins spécifiques de l’organisation tout en répondant à ses contraintes. Des évaluations et des scénarios seront établis au début du projet afin de comprendre la vision, mais aussi l’état d’esprit global de l’organisation à l’aube de son processus de transformation. De nombreux obstacles, individuels et collectifs, se dresseront sur le chemin et nécessiteront des ajustements. Des idées et des talents se révèleront au fur et à mesure que s’opère le changement organisationnel, structurel et culturel.

Comment appliquer ces principes ?

hands holding playing cards

Photo by The Creative Exchange on Unsplash

Distribuez et clarifiez les responsabilités

Décrivez des rôles, décrivez quels rôles prennent quelles décisions, en évitant de concentrer le pouvoir de décision dans certaines mains. Publiez tout cela, publiquement, ou au moins dans la communauté de professionnels.

Expliquez et communiquez les prises de décision

Décrivez vos processus décisionnels, fixez un cadre qui favorise au maximum la transparence, l’intelligence collective, le sentiment d’inclusion et la prise d’initiative individuelle. Vous pouvez, par exemple, suivre le processus d’avis qui suggère qu’une personne, ayant un rôle défini, doit consulter les experts du sujet traité ainsi que les personnes potentiellement impactées avant de prendre une décision importante.

Faites évoluer la gouvernance

Régulièrement, les membres d’une organisation se réunissent en fonction des entités (départements) auxquelles ils appartiennent, avec des membres issus d’autres entités qui leur sont liées, pour parler de gouvernance. L’objectif de ces réunions vise à faire évoluer les rôles, les responsabilités ou les politiques en vigueur dans ces entités, en traitant les principales tensions ressenties dans le cadre de leur collaboration. Cette façon de gérer les éventuels blocages convertit les situations conflictuelles en opportunité d’amélioration collective et permet à l’organisation d’adopter des changements progressifs, de manière continue et organique, plutôt que d’attendre qu’une crise survienne pour lancer, dans l’urgence, des grands plans de réorganisation.

Cultivons le changement intelligemment

Au-delà des organisations, le monde évolue, change et se réinvente constamment. En rendant l’information accessible à tous et en facilitant ses modalités d’échange et de partage, la numérisation de nos sociétés a entraîné, entre autres, une décentralisation majeure des rapports de force et des jeux de pouvoir. Ce phénomène accélère le rythme du changement et amplifie la complexité avec laquelle nous devons composer pour nous adapter. Le tout, dans un contexte d’urgence lié aux menaces climatiques et sociales qui pèsent sur nos épaules…

La bonne nouvelle, c’est qu’il existe des alternatives aux paradigmes qui prédominent actuellement dans les organisations. Ces mécanismes ont été conçus par des experts des modèles organisationnels pour favoriser l’intelligence collective, rétablir la collaboration dans un contexte de saine compétition.

Apprendre à maîtriser ces mécanismes nous aidera à raviver des réflexes collaboratifs enfouis depuis trop longtemps. Il en va de notre bien-être individuel (répondre à nos besoins universels d’autonomie, d’inclusion et de développement), de la survie de nos organisations et, partant, de notre capacité à résoudre collectivement les défis qui nous attendent. La Gouvernance Collaborative propose, sans dogme ni recette magique, mais aussi sans tabou, de prendre le taureau par les cornes !

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