La gouvernance collaborative, une réponse à la crise ?

22 mai 2020 | Gouvernance

Par : Marine Lhomel,

Cet article revient sur les échanges entre Laurent Ledoux (Phusis) et Philippe Pinault (Holaspirit) sur la nécessité pour les organisations d’adopter un mode de fonctionnement plus collaboratif pour se préparer au “nouveau normal”.

Webinaire Phusis : De la délégation à l’autonomie : se préparer au “nouveau normal” | Le Récap

Ce mardi 19 mai, Phusis a tenu son premier webinaire, en collaboration avec son partenaire Holaspirit, sur la gouvernance collaborative, les approches managériales et les outils qui permettent aux organisations de faire évoluer leur mode de fonctionnement. Tandis que le déconfinement progresse et que les entreprises reprennent, petit à petit, leurs activités, l’heure est au bilan et à la réflexion :

  • Pourquoi certaines organisations s’en sont-elles mieux sorties que d’autres ?
  • Comment se sont-elles adaptées ?
  • En quoi les approches collaboratives apportent-elles des solutions tangibles aux problèmes rencontrés par les organisations traditionnelles pendant la crise sanitaire ?
  • Comment mettre en oeuvre rapidement ce type de gouvernance dans les entreprises ?

Pour répondre à ces différentes questions, Laurent Ledoux, Co-Fondateur de Phusis, et Philippe Pinault, CEO de Holaspirit et de Talkspirit, ont partagé leur point de vue et leur expérience sur l’impact de la gouvernance collaborative sur les organisations qui décident de l’adopter.

Au sommaire de cet article :

Les modèles hiérarchiques traditionnels ont atteint leurs limites

Nos deux intervenants étaient d’accord sur le fait que les modèles organisationnels hiérarchiques classiques, tels que ceux que nous avons connus au XXème siècle et que nous rencontrons encore aujourd’hui, ont atteint leurs limites. Ils ont expliqué en quoi le contexte dans lequel nous évoluons depuis plusieurs décennies et qui s’est nettement accéléré ces derniers mois à cause de la crise sanitaire, nous amène à réfléchir aux modes de gouvernance que les organisations peuvent mettre en place pour être capables de s’adapter en permanence à leur environnement.

Selon Philippe Pinault, cette crise est un bon moment pour parler de gouvernance collaborative, car le temps des systèmes pyramidaux est révolu. La volatilité, la complexité, l’ambiguïté et l’incertitude qui règnent dans nos sociétés nous poussent à repenser les modes de gouvernance de nos organisations sous un jour nouveau. C’est précisément pour répondre à ces difficultés que les approches collaboratives sont apparues. “Il est devenu impossible aujourd’hui de tout gérer par le haut, cela est trop compliqué et nécessite la contribution d’un plus grande nombre de personnes, à tous les niveaux de l’organisation”, explique-t-il.

La gouvernance collaborative : une réponse évidente aux faiblesses révélées par la crise

Pour Laurent Ledoux, la gouvernance collaborative est une réponse évidente aux faiblesses organisationnelles mises en lumière par la crise, mais la transformation des entreprises ne peut se faire sans une véritable prise de conscience et un total soutien des dirigeants à la nécessité de changer leur organisation en profondeur. “S’il n’y a pas de volonté du top management d’aller dans cette direction, toute initiative dans une filiale aura ses limites et risque d’être étouffée par le reste de l’organisation”, affirme-t-il.

Concrètement, les approches collaboratives s’appuient sur différentes méthodologies et courants de pensée. Le constat auquel sont arrivés de nombreux experts est que les entreprises doivent trouver une raison d’être qui dépasse la productivité et la rentabilité. La performance à tout prix est peut-être un moteur pour de nombreuses organisations, mais plus pour les personnes qui en font partie. Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché ont un autre rapport au travail. Elles expriment très ouvertement des attentes et des aspirations qui sont plus liées à la satisfaction de besoins psychologiques fondamentaux et à leur quête de sens, qu’à l’envie d’entrer dans le moule de leurs prédécesseurs.

La performance n’est plus l’objectif ultime, mais la conséquence d’un cercle vertueux

En d’autres termes, le succès d’une entreprise dépend désormais de sa capacité à répondre aux besoins fondamentaux que sont l’inclusion (faire partie d’une équipe, être reconnu, savoir que son avis est tenu en compte), l’autonomie (avoir la possibilité de prendre les initiatives qui paraissent nécessaires pour contribuer à la réalisation des objectifs de l’équipe) et le développement individuel (l’envie de grandir et d’évoluer en tant que personne et non en tant que facteur de production. “Des études montrent que si ces besoins sont satisfaits, le plaisir à travailler a un impact positif sur l’organisation. La gouvernance collaborative facilite la rencontre de ces différents besoins fondamentaux”, ajoute Laurent Ledoux.

En pratique :

  • Impliquer tous les collaborateurs dans la définition commune du cadre et des règles qui régiront le fonctionnement de l’organisation ;
  • Fédérer l’ensemble de l’organisation autour d’une raison d’être qui motive tout un chacun à oeuvrer pour l’intérêt collectif ;
  • Faire en sorte que les rôles et les responsabilités de chacun soient clairs pour l’ensemble des membres de l’organisation ;
  • Favoriser une communication transparente et l’intelligence collective pour rapidement identifier et résoudre les potentiels dysfonctionnements ;
  • Mettre en place des processus décisionnels plus fluides, basés sur l’expertise, l’expérience et les besoins de terrain.

Une transformation qui s’inscrit dans la durée

On comprend rapidement que pour démarrer ce type de transformation, qui peut sembler radical à certaines organisations, il est indispensable d’être accompagné et de disposer d’outils qui facilitent l’élaboration du nouveau modèle, favorisent l’adhésion et l’intégration. “Notre plateforme est utilisée dans plus de 30 pays en Europe. On observe des acteurs du monde bancaire déployer ces méthodologies pour des centaines de collaborateurs et des milliers de rôles à décrire à remplir”, raconte Philippe Pinault. Pour le CEO d’Holaspirit, les organisations ont besoin d’être guidées et soutenues au plus proche pendant leur trajet de transformation afin d’éviter de tomber dans certains clichés, mais surtout pour poser des réalités sur le vécu, proposer des parcours adaptés afin que chacun puisse trouver sa place dans un système qui donne plus d’autonomie.

L’une des questions qui est sur toutes les lèvres durant le webinaire est celle du temps. Oui, transformer le mode de gouvernance d’une organisation prend du temps, car c’est un changement qui se fait à tous les niveaux et qui touche à la culture de l’entreprise. “Chacun va changer de posture et devenir un entrepreneur dans ses propres rôles. Il ne s’agit pas une démarche naturelle pour tous. Certaines personnes sont plus à l’aise quand leur manager leur explique comment faire. Changer la façon de considérer le travail nécessite une temporalité qui va être différente en fonction des individus”, explique Philippe Pinault.

“Le temps que prend la transformation d’une entreprise dépend, entre autres, de sa taille. Il est néanmoins important de préciser que ce n’est pas un processus qui aboutit, il se met en place progressivement et doit être continuellement ajusté, régénéré. Si on fait bien les choses on peut voir des résultats dans les pilotes après quelques mois, comme c’est le cas pour l’un de nos clients qui emploie près de 2.000 collaborateurs”, ajoute Laurent Ledoux.

Pour des organisations vivantes, auto-évolutives et plus résistantes

Ce qui a probablement fait la force des organisations collaboratives face à la crise sanitaire, c’est leur capacité à se réinventer, à s’adapter, à faire preuve de résilience. Le fait de décentraliser le pouvoir décisionnel, de le rapprocher de la réalité de terrain et d’associer les rôles et les responsabilités en fonction de l’expertise et non d’un statut hiérarchique les aura aidées à réagir beaucoup plus rapidement que des organisations encore fortement ancrées dans des modes de fonctionnement qui dépendent essentiellement d’une minorité.

Selon Laurent Ledoux, la gouvernance collaborative et un processus de transformation authentique (qui soit réellement souhaité et soutenu par le leadership) donnent naissance à des organisations organiques, capables de se régénérer, parce qu’elles réagissent non pas comme un robot, mais comme un corps humain. “Un robot a un processeur qui commande ses actions et si ce processeur s’arrête, tout s’arrête. Dans un corps humain, chaque cellule a un rôle autonome, précis avec une action claire à réaliser. C’est ce qui permet au corps humain de fonctionner en tant qu’ensemble et de s’adapter à tous les changements”.

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