Organisations collaboratives immunisées contre le Covid-19 ?

26 mars 2020 | Coronavirus

Photo by Perry Grone on Unsplash

Ca y est. Nous sommes entrés dans un monde qui exige que nous fonctionnions différemment. Nous pourrions nous demander “combien de temps cette crise va-t-elle durer ?”. Le fait est qu’elle a un impact considérable, immédiat, et nous devons nous adapter. Les mesures sanitaires et de confinement ont des conséquences importantes sur notre quotidien, tant du point de vue privé que professionnel.

A paraître dans cet article :

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Un monde VUCA à son apogée

Au sein de l’entreprise, la crise a des conséquences massives. Jusqu’à présent, les dirigeants se sont attachés à mettre en place des mesures de santé et de sécurité, à anticiper les scénarios opérationnels en cas d’indisponibilité des travailleurs et de baisse importante des activités. Nombre d’entre eux ont fermé leurs bureaux et leurs sites. Certains – si ce n’est la plupart – tentent encore d’organiser le travail à distance de manière efficace et coordonnée. Dans ce contexte, les préoccupations vont de la disponibilité des outils informatiques à la gestion des responsabilités, en passant par la prise en compte des besoins d’appartenance et de lien social. D’autres dirigeants saisissent déjà cette occasion pour réinventer leur organisation. Notre monde complexe et ambigu, volatil et incertain (VUCA) est à son apogée. L’agilité, le leadership et la résilience sont sérieusement mis à l’épreuve.

On a beaucoup écrit sur l’autogestion et les organisations collaboratives.

Mais comment réagissent-elles à la crise en général, et en particulier à COVID-19 ?

Sont-elles mieux équipées que d’autres ? Regardons de plus près.

Fluidité des interactions

En temps de crise comme celle que nous traversons actuellement, plus que d’habitude, la communication doit aller vite car dès que le message quitte l’émetteur, les informations transmises doivent déjà être mises à jour. Les messages doivent être clairs et ciblés afin que les comportements de tous les collaborateurs soient conformes aux attentes de la direction.

Dans une organisation collaborative, les informations circulent le plus souvent au bon moment et entre les bonnes personnes, de manière transparente. Ces organisations ont ouvert les silos et sont capables de faire circuler l’information avec diligence. Une culture de “franc-parler” règne dans la collectivité et les employés osent se dire les choses.

Le cas Buurtzorg

Lorsque Buurtzorg1, une entreprise sociale renommée fournissant des services à domicile aux Pays-Bas, a été confrontée à une crise économique en 2010, son PDG, Jos de Blok, a écrit un blog interne et a fait part ouvertement des menaces qui pesaient sur l’entreprise. Il a évoqué les deux options qu’il envisageait : soit arrêter la croissance, soit demander aux infirmières de s’engager à augmenter leur productivité. Les infirmières ont choisi la deuxième option. En l’espace d’un jour ou deux, une solution a été trouvée à une situation de trésorerie qui mettait l’entreprise en danger, et les compagnies d’assurance ont libéré les fonds qu’elles avaient retenus.

Lorsque les dirigeants osent communiquer de manière transparente, cela crée un cadre dans lequel les gens se sentent en sécurité pour parler ouvertement, et cela donne la possibilité à l’organisation, dans son ensemble, de faire face aux défis de manière plus intelligente.

Les organisations collaboratives adoptent des pratiques qui permettent à chacun de partager et de résoudre les tensions, mais aussi de prendre rapidement des décisions coordonnées visant à l’amélioration continue d’une activité durable.

Résistance au stress

La plupart de ces organisations a mis en place des parcours de développement personnel qui permettent à chacun de trouver son ikigai2. Les employés de ces organisations ont donc la satisfaction d’avoir un job qui soit en accord avec leurs aspirations. Il a été largement prouvé que le fait d’apprécier son travail contribue au bien-être en général et à la réduction du stress en particulier.

Ce matin, nous sommes en pleine crise. Une réunion avait lieu dans une grande organisation belge de services aux entreprises qui s’est tournée vers la gouvernance collaborative il y a 1 an. Dans un contexte tendu, 14 personnes connectées à distance ont réussi à avoir une expérience enrichissante lors d’une réunion efficace. Qu’est-ce qui a rendu cela possible ? Une facilitation maîtrisée, un processus de réunion clair et éprouvé et un espace permettant aux gens d’exprimer authentiquement leurs pensées et leurs sentiments. Les gens étaient présents, concentrés et précis, sans être pressés. Je suis parfois stupéfait de constater que dans des moments aussi stressants, la justesse d’une posture et l’efficacité d’un processus contribuent à créer des espaces créatifs pour une plus grande performance globale.

D’une part, l’attention permanente portée au développement de chaque individu mène inévitablement à une posture que nous attendons de chaque collaborateur : agir en tant qu’être responsable et entier. D’autre part, le fait de montrer sa vulnérabilité ouvre un espace pour se reconnecter à l’autre et à soi-même. Résultat ? La qualité de la relation est multipliée par dix et l’équipe emprunte les chemins neuronaux qui mènent à la lucidité et la créativité, deux qualités essentielles dans les moments de crise.

Un leadership distribué

Le cas de l’épidémie d’Ebola au Liberia

Lors de l’épidémie d’Ebola au Liberia en 2014-2015, une approche de leadership distribué a remplacé les anciennes hiérarchies. L’approche hiérarchique initiale n’a pas permis d’assumer les tâches managériales liées à la crise. Peu de décisions étaient prises au sommet et il n’existait pas de structure pour faciliter les communications et la prise de décision aux niveaux inférieurs. Cela a permis à la crise de s’aggraver. Le cadre était posé pour une approche de leadership distribué. Celle-ci impliquait d’engager stratégiquement les parties prenantes, y compris les dirigeants communautaires et les acteurs internationaux, et de communiquer de manière intensive. Des structures hiérarchiques plates, des groupes de travail dédiés à des thèmes spécifiques ainsi que la définition des autorités et des responsabilités de chaque équipe ont également permis d’améliorer la confiance et les relations. Environ 4 mois plus tard, les systèmes étaient en place dans tout le pays pour soutenir une campagne nationale visant à réduire l’incidence du virus Ebola à zéro. Ces changements ont été déterminants dans la lutte contre l’épidémie dans le pays.

Le groupe NER, en Espagne, est une communauté d’entreprises locales totalisant 1.300 employés. Leur accord de solidarité pour le transfert de salariés vers d’autres entreprises en période de crise garantit la sécurité de l’emploi des autres membres du personnel. Les organisations membres de la communauté travaillent comme des entités autonomes, gérant leurs propres affaires, étant responsables de leurs profits et pertes. Depuis la mise en place de cet accord, aucune firme membre n’a eu à licencier pour des raisons économiques.

La répartition du leadership permet à chaque membre de l’organisation de disposer d’un niveau d’autonomie et de responsabilité plus élevé. La coordination est assurée entre ces intrapreneurs, à l’aide de processus (tels que les processus de réunion qui maximisent l’intelligence collective) et de pratiques (telles que la prise d’avis, qui favorise la prise en compte d’une connaissance et une expertise plus large lorsqu’une décision est prise).

Une culture du sens

Naturellement, des situations extrêmes et menaçantes comme le Covid-19 ont le pouvoir de modifier notre sens des priorités. Actuellement, nous avons tendance à penser avant tout à la sécurité, à la santé et à la famille. L’un des directeurs exécutifs auquel j’ai parlé il y a une dizaine de jours m’a dit : “Nous avons perdu 20% de notre capacité ; quelques personnes sont infectées ou s’occupent de membres de leur famille infectés, d’autres nous envoient un certificat médical parce que l’entreprise est lente à mettre en place le travail à distance”.

C’est dans des moments comme celui-là qu‘il devient crucial d’avoir un job qui ait du sens pour nous, avec lequel nous nous sentons alignés. Cela contribue à une vie équilibrée et s’avère indispensable pour évaluer ce qui est important et ce qui ne l’est pas – ou moins. Un job qui a du sens est également nécessaire pour maintenir notre niveau d’engagement.

Les organisations collaboratives sont intrinsèquement animées par leur raison d’être. Celle-ci est présente partout, dans chaque rôle de l’organisation, dans chaque pratique. Quand un facilitateur, alors que quelqu’un demande une action à un collègue en réunion, pose la question “Est-ce que cela a un sens dans ton rôle ?”, c’est la recherche permanente d’alignement à la raison d’être qui se manifeste.

Sur le plan individuel, il est naturel et plus facile d’investir notre attention et notre énergie dans notre travail quand il est lié à nos aspirations personnelles. Au niveau collectif, avoir une vision claire des objectifs de l’entreprise à tous les niveaux de l’organisation facilite la contribution de chacun des employés. Cette vision globale guide la gestion des priorités et favorise une plus grande performance.

Il y a quelques mois, une amie avait du mal à trouver un sens à ses journées de travail. Elle venait de changer de poste et son travail consistait à préparer des tableaux de bord, à les mettre à jour, à les refaire, en bref à essayer de répondre aux attentes floues de la direction générale. J’ai vu cette femme s’épuiser en 8 semaines environ. Elle a commencé à perdre sa joie intérieure naturelle. Heureusement, la situation n’a pas duré et son sourire est vite revenu.

La recherche de sens nous amène à porter notre attention sur des motifs qui dépassent notre propre personne et l’entreprise. C’est pourquoi les organisations collaboratives accordent une grande priorité aux projets sociaux et au bien-être des employés. C’est une question de bon sens. Cette quête fait partie de notre humanité. Les dirigeants des organisations collaboratives font l’éloge du facteur humain. Cela encourage ces organisations à véritablement prendre soin de leurs employés, de leurs familles et à prendre des mesures conformes à un sentiment de sacrifice partagé.

FAVI est un fabricant français de métaux qui emploie environ 500 personnes. Jean-François Zorbist, l’ancien PDG, avait l’habitude de faire le tour des ateliers et de demander conseil aux travailleurs avant de prendre toute décision critique. En 1990, lorsque la guerre du Golfe a éclaté, les commandes se sont effondrées et Zorbist était confronté à un dilemme : licencier les intérimaires ou réduire les salaires de l’ensemble des salariés de 25%. À la surprise générale, les travailleurs permanents ont décidé, à l’unanimité, de réduire leur temps travail ainsi que leur salaire, afin de conserver l’emploi des travailleurs intérimaires.

En 2019, l’Université du Michigan a réalisé des études montrant que le fait d’avoir un but dans la vie stimule la santé. Le Dr. Rozanski, professeur à l’École de Médecine Icahn du Mont Sinaï, qui n’a pas participé à ces recherches, déclare : “Nous avons tous des besoins psychologiques fondamentaux… Le besoin de sens et d’objectif est le moteur le plus profond du bien-être qui puisse exister “.

Lorsque vos employés ont un corps sain et un mental fort, votre entreprise devient plus résiliente.

Du sens à la responsabilité

Dans les organisations collaboratives, chaque personne remplit un ou – plus souvent – plusieurs rôles. La clarification des rôles et des responsabilités de chacun permet à tout le monde de contribuer aux objectifs communs. Cette clarté crée l’alignement et l’engagement qui sont des clés de succès d’une organisation.

“La distance sociale rend plus difficile la gestion des équipes lorsque les responsabilités ne sont pas claires. L’alignement et l’engagement deviennent cruciaux lorsqu’il faut coordonner l’activité de collaborateurs éloignés travaillant à domicile”.

Lorsque les attentes sont claires en permanence, le contenu des interactions peut se concentrer sur “ce qui doit être fait” plutôt que sur “qui fait quoi”. Une gouvernance transparente favorise grandement l’autonomie, car personne ne doit demander la permission, une exigence implicite que l’on peut rencontrer dans les structures plus traditionnelles. Avec des rôles et des responsabilités clairs, chacun a la réponse à la question “quelle est ma contribution aux objectifs, à la vision et à la raison d’être de l’organisation?”.

Donner du sens est une fonction clé du leadership. Dans les organisations collaboratives, cet élément est pris en charge par l’ensemble des collaborateurs et repose sur des structures, des outils et des processus spécifiques.

La gravité rapproche du terrain

Dans les organisations collaboratives, les équipes de terrain sont en mesure de prendre des décisions sans avoir à obtenir l’approbation de leur hiérarchie. Le centre de gravité des décisions est plus proche du terrain que dans les organisations avec une hiérarchie pyramidale où la majorité des décisions importantes sont prises au top. Lorsque les éléments mentionnés précédemment sont garantis, c’est-à-dire lorsque les rôles et les responsabilités sont clairement définis, cela permet de prendre des décisions rapides et pertinentes.

Les organisations collaboratives semblent se débrouiller assez bien en temps de crise. Leur agilité et leur cohérence leur permettent de réagir rapidement et de s’adapter afin d’assurer leur pérennité.

Le cas de Semco

Semco est une entreprise brésilienne connue pour sa façon radicale de s’organiser. Lorsque le PDG de Semco Partners est confronté à la crise dans les années 90, les travailleurs ont été encouragés à assumer plusieurs rôles. Cela a donné à l’entreprise la capacité de prendre des décisions collectives qui engagent tout le monde, et le savoir-faire nécessaire pour faire des suggestions d’amélioration de l’ensemble du business. Les décisions prises ont permis de réduire les stocks de 65%, de raccourcir les délais de livraison des produits et d’abaisser le taux de défaut des produits à moins de 1%. Le climat social s’est amélioré, les revenus et la rentabilité se sont alignés sur les ambitions de l’entreprise.

Plus vite vous traiterez les questions urgentes, plus vite vous pourrez vous concentrer sur l’après-crise. Y aura-t-il un retour à la normale alors que le monde devient de plus en plus instable, incertain, complexe et ambigu ? De nombreux leaders d’opinion annoncent un bouleversement, un “avant la crise” et un “après la crise”. Le monde ne sera plus le même. Et si ce monde devenait plus collaboratif ? En toutes circonstances, il doit y avoir un temps pour une réflexion profonde et stratégique afin de répondre aux opportunités dans un contexte nouveau et, peut-être, de nous réinventer ainsi que nos entreprises.

En attendant, il faut organiser les activités des équipes à distance. Une gouvernance évolutive, avec des rôles et des responsabilités clairs, est d’une importance capitale pour la continuité des activités. Il s’agit de faire passer le curseur de l’organisation du chaos à la maîtrise continue. Cela présente deux avantages suprêmes : garder son calme dans un environnement incertain et renforcer la résilience.

Cela dit, il n’est pas nécessaire d’être une organisation collaborative pour travailler sur l’optimisation du travail à distance. Réservez un appel stratégique de 60 minutes pour optimiser la collaboration à distance dans votre entreprise.


1 Pour plus d’information sur la compagnie, visitez https://www.buurtzorg.com

2 Ikigai (生き甲斐?) est l’équivalent japonais de la «joie de vivre» et de la «raison d’être». Plus d’info ici : https://fr.wikipedia.org/wiki/Ikigai

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