Pourquoi faire de la gouvernance collaborative après du Lean ?

15 juin 2020 | Lean

Dylan Nolte on Unsplash

Quand on a déjà transformé son organisation avec du Lean Management, pourquoi la transformer à nouveau avec de la gouvernance collaborative ?

Pourquoi développer la gouvernance collaborative quand on a déjà fait du Lean ?

Beaucoup d’entreprises réfléchissent aujourd’hui à innover dans leurs pratiques managériales ou à faire évoluer leur organisation vers de nouveaux modes de gouvernance qui soient alignés sur le monde de demain. Chez Phusis, nous croyons en la mise en place d’un modèle de gouvernance collaborative favorisant l’autonomie, l’inclusion et le développement personnel. Nous avons la conviction que le monde du travail doit passer par une transformation authentique globale pour permettre une meilleure performance collective. Pourtant, lorsque nous discutons avec des organisations de l’implémentation d’une gouvernance collaborative, il est courant d’entendre des réactions telles que : « C’est une transformation de plus », « On a fait le Lean à l’époque et maintenant c’est la mode de la gouvernance collaborative ».

Les équipes dirigeantes se demandent pourquoi entamer une autre transformation au vu des résultats précédemment obtenus, qu’ils soient encourageants ou décevants. Les équipes de terrain ont l’impression d’enchaîner les transformations les unes après les autres, sans plus vraiment y croire. Le Lean annonçait des changements culturels, de nouvelles opportunités, de nouveaux développements, mais s’est souvent traduit par des réductions drastiques des coûts et des effectifs. Pourquoi la gouvernance collaborative ferait-elle mieux ?

Au sommaire de cet article :

Lean Management : de quoi parlons-nous exactement ?

Le Lean Management est un système d’organisation du travail visant la performance par l’amélioration continue et la réduction des gaspillages. La méthode Lean est basée sur le système de production de Toyota créé après la Seconde Guerre Mondiale. Elle a depuis été reprise et adaptée à l’ensemble des secteurs économiques. Depuis sa création, le Lean a connu de nombreuses variantes, dont le “Lean Management” qui rend notamment la méthode applicable aux organisations de services.

Certains principes restent cependant constants : l’amélioration continue, la réduction des gaspillages, l’adaptation du service rendu au besoin réel du client, la structuration des réunions, la standardisation du travail, l’optimisation des processus, l’implication des équipes de terrain, la gestion de la performance, le développement des compétences et l’obligation d’aller voir sur le terrain avant de prendre des décisions.

Une approche managériale à deux visages

La vision que chacun a du Lean est très différente selon l’expérience qu’il a vécue. Pour certains, il s’agit d’une première version d’un management collaboratif, pour d’autres, d’un outil de réduction des coûts particulièrement drastique et efficace.

À l’origine, l’ambition du Lean Management est claire : optimiser l’efficacité de l’organisation et la recentrer sur les besoins réels du client. Tout ce qui fait perdre du temps, de l’énergie ou de l’argent doit être identifié et éliminé.

Lorsqu’une organisation entreprend une transformation avec cet objectif de performance comme seul guide, cela mène immanquablement à des dérives telles que des restructurations massives, entraînant ainsi un profond désengagement et le rejet du projet de transformation dans son ensemble. Pourtant, le Lean ne se limite pas à l’optimisation de processus, ni à la réduction des gaspillages ou encore à une standardisation frénétique.

Le Lean Management comprend tout un volet de transformation culturelle et managériale qui amène à repenser la place de chacun dans l’organisation, à encourager chaque individu à signaler les problèmes qu’il rencontre, à proposer des solutions et à renforcer la communication et la transparence.

“Une transformation “Lean”, quand elle est menée de manière authentique et globale, pose donc les bases d’une gouvernance collaborative “.

Dès lors, une organisation pour laquelle le Lean n’a pas eu les résultats espérés devrait se poser les questions suivantes : Quelle était notre motivation première ? Étions-nous réellement prêts à changer la culture de notre organisation ? Avons-nous laissé le temps à l’organisation de s’adapter à son nouveau fonctionnement avant de diminuer les coûts?

Les entreprises qui ont fait du Lean Management un succès, c’est-à-dire qui ont opéré un véritable changement culturel, devraient, quant à elles, se demander si elles sont prêtes à aller plus loin en mettant en place de la gouvernance collaborative.

Le Lean, préambule à la gouvernance collaborative ?

En effet, lorsqu’une organisation souhaite devenir plus collaborative, elle décide d’aller plus loin dans l’approche, pas de prendre une autre direction. Le Lean, dans sa forme collaborative, crée un modèle de gouvernance intermédiaire entre le management omniscient et omnipotent et la gouvernance collaborative.


Lean > Gouvernance Collaborative


Des décisions de terrain et de l’autonomie

Le Lean invite les dirigeants à consulter les personnes de terrain avant de prendre des décisions. Ils sont amenés à aller voir ce qui se passe et discuter avec les employés. Dans ce modèle, chacun est encouragé à réfléchir à son travail et à la manière de l’améliorer. Avec le Lean, les améliorations sont élaborées par les collaborateurs sur base du vécu réel plutôt que sur des considérations théoriques.

La gouvernance collaborative renforce et développe ces concepts à la différence que les collaborateurs ne doivent plus se tourner vers leur hiérarchie pour décider si la solution qu’ils proposent pour régler un problème convient. La gouvernance collaborative permet à chacun de faire évoluer son travail, de composer avec sa réalité et de gérer son rôle et ses responsabilités, en toute autonomie, après avoir consulté l’avis des personnes impactées.

Une transformation opérationnelle, mais aussi structurelle

Les opportunités identifiées dans le Lean sont majoritairement de nature opérationnelle, tandis que la gouvernance collaborative donne la possibilité à tous les collaborateurs de modifier la structure même de l’organisation, de créer de nouveaux rôles ainsi que de nouvelles équipes (ou “cercles” dans la terminologie de la gouvernance collaborative).

Avec la gouvernance collaborative, plus besoin de mener de longues études pour définir un modèle organisationnel. Selon ce mode de gouvernance, les collaborateurs effectuent des changements itératifs, en fonction de leurs expériences, mais aussi de leurs besoins. Bien entendu, ces changements sont encadrés et suivent un processus défini, comprenant la consultation d’experts ainsi que la décision au consentement, qui permet de rendre la structure de l’organisation plus fluide, rapide et directe que dans les modèles managériaux traditionnels et ce, dans une perspective d’amélioration organique.

Une communication efficace et transparente

Si le Lean Management amène déjà de la structure et de la transparence dans la diffusion de l’information entre les différents niveaux de l’organisation, la gouvernance collaborative propose un cadre et des règles de fonctionnement qui favorisent une communication ciblée et efficace. Cela grâce, notamment, à des réunions qui vont à l’essentiel et où chacun peut demander des informations spécifiques à ses pairs ou aux autres niveaux de l’organisation.

Une performance et une responsabilité collective

Là où le Lean prône une gestion de la performance, supervisée par un manager ou un capacity manager, la gouvernance collaborative met en place des mécanismes permettant à chacun de veiller à la performance collective. La performance de l’équipe, voire de l’organisation, devient une responsabilité collective dont chaque collaborateur est redevable.

Une approche culturelle plus profonde et engageante

Enfin, si le Lean invite les membres de l’organisation à partager leurs idées d’amélioration, la gouvernance collaborative encourage la prise d’initiatives de manière autonome et encadrée. Ce faisant, elle augmente la confiance en chacun d’agir de manière responsable pour le bien de l’organisation. D’un point de vue culturel, les organisations Lean partagent la vision, la mission de l’organisation et des départements. La gouvernance collaborative y ajoute la raison d’être de chaque rôle, insistant sur l’importance de la contribution de chacun dans la réalisation de la mission de l’organisation et à l’atteinte des résultats.

Dépasser les idées reçues

Contrairement aux idées reçues, la gouvernance collaborative n’est pas une organisation de totale liberté, où chacun fait ce qu’il veut comme il le veut. Il y a des règles à respecter qui garantissent l’alignement, l’efficacité et la performance.

« En gouvernance collaborative, la hiérarchie de personnes laisse place à une hiérarchie de rôles et de cercles, tous dotés d’une raison d’être qui garantit un alignement stratégique ».

Le Lean Management, quant à lui, n’est pas une méthodologie rigide empêchant toute autonomie ou réflexion individuelle et transformant les membres d’une organisation en robots. Il invite, au contraire, à se poser des questions pour améliorer les choses et à se développer. Il donne la parole aux personnes de terrain qui en ont été longtemps privées.

Dans un cas comme dans l’autre, la transformation doit se faire de manière authentique et bienveillante. Elle doit, pour améliorer la performance globale de l’organisation et l’engagement des individus, refléter une réelle volonté de changement structurel.

Deux méthodes complémentaires

Si la gouvernance collaborative est la continuation des aspects collaboratifs du Lean, elle ne remplace pas la totalité de la méthodologie, qui reste une référence en termes d’améliorations des processus, d’analyse des attentes des clients ou encore de gestion des compétences. Les deux approches se combinent pour donner aux collaborateurs, autonomes et responsables, tous les outils pour améliorer leur organisation.

Une transformation Lean apprend aux équipes à jouer les notes de l’efficience, la gouvernance collaborative donne l’espace pour en faire une mélodie en toute autonomie.

Implémenter les aspects collaboratifs du Lean est une manière d’entamer en douceur le passage à la gouvernance collaborative. Cela permet de développer amélioration continue et intelligence collective tout en maintenant la structure hiérarchique traditionnelle. Il deviendra par la suite plus facile de réaliser le changement structurel nécessaire permettant aux collaborateurs d’acquérir l’autonomie et la responsabilité dont ils ont besoin pour explorer tout leur potentiel.

Conclusion : il faut, dans tous les cas, capitaliser sur l’expérience en Lean Management

L’expérience vécue lors d’une transformation Lean est à prendre en compte lorsqu’une organisation décide de sauter le pas de la gouvernance collaborative. Si elle a été menée de manière autoritaire et focalisée sur la réduction des coûts, il sera question de rectifier les dérives et de redonner de la confiance dans et aux collaborateurs.

Si au contraire, elle a permis de développer une culture collaborative et de renforcer l’implication, il faudra capitaliser dessus pour dépasser le modèle traditionnel et construire une nouvelle organisation.

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1 Commentaire

  1. NEGARET Patrick

    Je souscris tout à fait à ce texte car c’est la méthode que nous avons adopté à la Caisse primaire d’assurance maladie des Yvelines.Le Lean a été pour nous la première étape pour montrer aux employés qu’on leur faisait vraiment confiance en leur donnant de l’autonomie et faire évoluer la posture des managers gérés plus de collaboratif

    Réponse

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