Interview
05.02.2021
Raison d’être : réduire l’écart entre ambition et concrétisation
La transformation de l’organisation passe par la complète intégration de son business model
Jean-Pierre Christiaens oeuvre à la transformation organisationnelle de Partena Professional depuis 2017. Au cours de sa carrière, Jean-Pierre a constaté plusieurs axes d’amélioration que les entreprises peuvent exploiter pour aller jusqu’au bout de la démarche de transformation. Il partage son analyse avec Phusis.
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Dans cet article
Raison d’être : de la théorie à la pratique
Il existe encore dans de nombreuses entreprises qui ont entamé un processus de transformation, un écart entre l’expression de leur raison d’être et son application concrète sur le terrain. Cet écart est très difficile à combler, mais cela n’est pas impossible. Afin qu’une organisation concrétise son ambition de transformation, il est indispensable que tous les collaborateurs de l’organisation comprennent son business model afin de se l’approprier.
Il existe, en effet, des outils didactiques de représentation du business model que l’on peut utiliser pour impliquer les collaborateurs qui sont déconnectés des questions stratégiques et qui ne sont pas amenés à faire directement des connexions entre la proposition de valeur et l’organisation. Il faut aller vers ce public et exploiter les outils, les supports et le vocabulaire commun qui les amènera à comprendre la stratégie de l’entreprise, à l’adopter, mais aussi à l’adapter à leurs besoins propres.
Le chaînon manquant
Le Business Model Canvas est une approche classique utilisée par de nombreuses entreprises en interne. Bien souvent, des responsables de projets ou consultants externes interviewent des collaborateurs issus de divers départements pour construire et représenter le modèle. Cela permet, il est vrai, de réduire le fossé entre la direction et les équipes de terrain. Cette approche, si elle n’est pas accompagnée d’une démarche d’intelligence collective, est insuffisante.
“Le business model est le chaînon manquant pour avoir une vue complète des mécanismes qui connectent le marché aux processus internes de l’entreprise.”
Chez Partena Professional, nous avons immédiatement fait le lien entre le business model et la gouvernance collaborative. Nous avons commencé par bien nous entendre sur la définition d’un business model. Nous avons ensuite directement utilisé des outils participatifs et animé des ateliers en interne afin d’être dans la co-construction. Cela répondait à la demande des collaborateurs de terrain qui souhaitent jouer un rôle clé dans la transformation de l’entreprise, de manière autonome, sur le terrain et devenir de réelles parties prenantes du processus.C’était aussi un signal fort de la direction qui partageait ainsi immédiatement les responsabilités de la transformation et donnait un exemple concret d’une démarche participative et inclusive.
Cette expérience a été très instructive. Elle renforce ma conviction dans le fait que le business model est le chaînon manquant pour avoir une vue complète des mécanismes qui connectent le marché aux processus internes de l’entreprise.
Visualiser le business model pour le déployer
Si représenter le business model facilite la compréhension et l’adoption de la stratégie par les collaborateurs, cela est encore plus vrai lorsqu’ils peuvent déployer, à leur niveau, leur propre plan d’action.
Tout est exploitable en termes d’outils. Les collaborateurs deviennent alors des intrapreneurs s’inspirent et utilisent des méthodes de développement propres à l’univers des start-up. Finalement, le monde des entreprises et celui des start-up ne sont pas si différents. Les start-up connaissent, en général, un développement rapide et intensif qui s’appuie sur des techniques de Lean management. Ce modèle est tout à fait applicable à une équipe d’une grande entreprise pour autant que la raison d’être et l’impact soit connus, compris et intégrés.
« What is less common is the connection between governance, organisational model, economic, cultural and personal development as key pillars of integrated organisational transformation. »
De même, toutes les approches de marketing opérationnel, comme le design thinking, sont tout à fait complémentaires et s’intègrent parfaitement dans les outils, les méthodes qui donnent du sens aux projets collaboratifs.
Ce qui est moins courant, c’est la connexion entre la gouvernance, le modèle organisationnel, économique, culturel et le développement personnel, comme piliers clés de la transformation intégrée des organisations. Le tout, articulé autour d’une raison d’être. Or, cette interconnexion est fondamentale à la réussite d’un projet de transformation.
Comment dès lors traduire cette raison d’être dans toutes les dimensions de l’entreprise ?
Tout connecter au business model
Le business model sert à capter de la valeur, à en générer et à en délivrer pour se pérenniser. C’est une perspective que l’on doit, bien évidemment, garder en vue. Il est aussi impératif que l’entreprise vérifie que la transformation de l’organisation, des relations et du développement personnel soient reliés intégralement au business model. À défaut, elle construira sur du sable.
Si l’entreprise ne s’en rend pas compte dès le début du trajet de transformation et qu’elle ne fait donc rien pour créer cet alignement, le programme de transformation échouera. Si l’entreprise réalise qu’une action doit être prise à ce niveau, elle va souvent, dans un premier temps, tenter de le faire par elle-même avec ses ressources internes. Pourquoi pas ? Dans ce cas, elle doit être aidée et inspirée pour y arriver en utilisant tous les atouts d’une approche intégrée, inclusive et itérative.
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