Transformer son organisation durant la crise : une bonne idée ?

30 avril 2020 | Coronavirus

Le covid-19 doit-il arrêter ou accélérer le trajet de transformation des organisations ?

En temps de crise, les priorités changent et de nombreuses entreprises hésitent à continuer, ou non, la transformation organisationnelle qu’elles ont entamée. Devraient-elle y consacrer leur temps devenu si précieux ? Peuvent-elles se permettre d’allouer du budget à un projet d’ampleur, alors qu’elles essaient de survivre financièrement ? La crise ne justifie-t-elle pas une gestion plus stricte ?

  • Est-ce réellement une bonne idée pour les entreprises d’arrêter les transformations en cours ?
  • Cela permet-il de se recentrer sur les urgences ou est-ce qu’au contraire cela détourne de ce qui est essentiel ?

Au sommaire de cet article :

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Les enjeux des transformations authentiques

Lorsqu’on entame une transformation authentique, on vise une amélioration fondamentale sur plusieurs plans :

  • Redonner du sens, une raison d’être commune, à l’entreprise, aux équipes et à chacun de leurs membres ;
  • Recentrer les activités sur ce qui permet d’atteindre cette raison d’être, sur ce qui crée de la valeur dans l’entreprise ;
  • Incarner les valeurs qui font la force de l’entreprise ;
  • Valoriser l’apport de chacun à l’organisation en établissant des rôles adaptés, en attribuant des responsabilités claires et surtout, en accordant une vraie autonomie aux collaborateurs ;
  • Partager le leadership à tous les niveaux de l’organisation afin que les décisions soient prises par les personnes les plus à même de décider ;
  • Mettre en place une culture d’amélioration continue dans laquelle les problèmes sont résolus rapidement et les opportunités saisies quand elles se présentent ;
  • Développer tout le potentiel des collaborateurs pour les faire grandir, tant personnellement que professionnellement ;
  • Améliorer les performances de l’entreprise en la rendant plus flexible et plus adaptable aux changements internes et externes.

La situation actuelle, loin d’être un frein devrait être un accélérateur au changement

Une transformation ne signifie pas uniquement mettre en place une culture du bien-être des collaborateurs dans laquelle chacun se sent motivé, écouté et respecté. Il s’agit de changer la culture pour améliorer la performance de l’entreprise en passant par une meilleure réponse aux besoins fondamentaux de chacun que sont le sens, l’inclusion, l’autonomie et le développement personnel.

Il ne s’agit pas de changer pour changer, mais de rechercher une amélioration de la performance collective en s’appuyant sur les valeurs qui ont permis le développement de l’entreprise, en les renforçant par de nouvelles pratiques et en en créant de nouvelles si nécessaire. Aujourd’hui, le blocage fréquent “On a toujours fait comme ça” perd de sa force car la situation nous pousse à trouver une nouvelle manière de fonctionner.

Une intelligence collective spontanée

Nous voyons au sein de plusieurs sociétés que, dans les moments difficiles, une réelle solidarité se met en place et que des personnes de tous les niveaux de l’organisation veulent participer aux décisions et prendre leurs responsabilités pour le bien de l’entreprise.

Protéger l’équipe, la personne et l’organisation

  • Protéger l’équipe – Citons, à titre d’exemple, une entreprise de crédits à la consommation dans laquelle les employés ont choisi collectivement de passer en chômage économique partiel pour éviter à certaines personnes, dont les commerciaux, un chômage économique complet. Ils ont également décidé de redistribuer leurs tâches pour que personne ne reste sans travail.
  • Protéger la personne – Nous pouvons également parler de cette étude notariale dont les employés ont décidé ensemble qu’une seule employée ne ferait pas du tout de chômage économique ni de télétravail car elle serait en situation de danger si elle restait à son domicile avec son compagnon.
  • Protéger l’organisation – Nous pouvons encore évoquer un bureau d’architecture dans lequel a été prise une décision collective de réduction des salaires pour faire face à la crise.

Ces décisions auraient-elles pu être prises par la direction de manière unilatérale ? Probablement. Auraient-elles rencontré la même adhésion ? Rien n’est moins sûr. Ces exemples démontrent que, loin de provoquer un repli sur soi, la situation actuelle renforce le besoin de collectivité, d’authenticité, de confiance et de responsabilité.

Une adaptation forte aux contraintes extérieures

Le confinement que nous sommes en train de vivre a des impacts forts sur l’ensemble des organisations. Aucune d’entre elles n’a choisi de passer en télétravail total pendant plusieurs semaines, ni de voir la charge de travail diminuer (ou augmenter) en fonction des fluctuations économiques. Pourtant, chacune doit se réorganiser pour y faire face. Cela demande de la souplesse de la part des collaborateurs : certains doivent aménager un espace de travail chez eux, parfois utiliser leur propre matériel, participer à des réunions à distance, etc.

Cela exige également de la flexibilité de la part des employeurs : adaptabilité des horaires pour les personnes ayant des enfants à la maison ou dont les proches sont touchés par le virus, compréhension et empathie pour celles dont un parent est en contact direct avec les malades ou isolé dans une maison de repos, confiance dans les collaborateurs qui ne sont plus présents physiquement.

Subitement, la capacité des organisations à répondre aux contraintes extérieures devient cruciale non plus pour leur compétitivité, mais pour leur survie. Pour permettre leur transformation dans ce contexte, elles ont besoin de renforcer leur adaptabilité en mettant l’accent sur l’autonomie, la prise d’initiatives, une gestion fluide des différents rôles, des coordinations fréquentes et des décisions rapides.

Conviction et confiance

Poursuivre une transformation en situation de crise n’est pas facile. Le stress et l’inconfort générés peuvent pousser les dirigeants et les managers d’une organisation à retrouver de vieux réflexes hiérarchiques. Un retour en arrière qui, au regard de la gravité de la situation, semble secondaire, face à la priorité de maintenir, coûte que coûte, les activités de l’entreprise. Mais tout leader qui a entamé la transformation avec une conviction sincère réalisera, au contraire, que ce n’est pas le moment de baisser les bras.

Vinciane Patigny Citation

C’est aujourd’hui qu’il faut montrer qu’on a une réelle confiance dans l’intelligence collective et dans les membres de l’organisation. Il faut aussi se rappeler la raison d’être de son entreprise et donner à chacun l’autonomie et la flexibilité pour l’atteindre. Dans ce contexte, il est important de montrer que les collaborateurs ne sont pas bloqués dans une fonction, mais peuvent prendre des rôles différents, spécifiques à la situation. Enfin, c’est aujourd’hui qu’il faut donner la possibilité aux équipes de se réinventer pour pouvoir faire face à demain.

Arrêter une transformation en temps de crise, c’est donner le signal à tout le personnel qu’il n’y a pas de conviction, que la transformation n’est pas fondamentale pour l’entreprise. Cela déclencherait une incompréhension, voire une perte de crédibilité et de confiance du personnel. Tout le chemin parcouru sera perdu et l’entreprise risque de se retrouver dans une situation pire, en raison d’un désengagement possible du personnel, qu’avant le début de la transformation.

Le rythme de la transformation peut être adapté, mais il est crucial que la dynamique soit maintenue, que les équipes et les individus continuent leurs parcours. Arrêter la transformation, c’est sans doute l’arrêter pour de bon. Il sera extrêmement difficile de la relancer après la crise.

Nous avons la chance de vivre à une époque où la technologie nous permet de rester connectés malgré le confinement. La définition des différents rôles et de leurs responsabilités, le développement des équipes, l’accompagnement des personnes clés, les réunions tactiques durant lesquelles on se coordonne et remonte les points à discuter en équipe, les réunions visant à faire évoluer l’organisation, tout cela peut se faire à distance. De manière moins confortable, certes, mais en portant le message que cela compte réellement pour l’entreprise et que la volonté de changement est sincère.

Un investissement pour un futur pas toujours si lointain

Une transformation fondamentale demande toujours du temps et de l’investissement. Même en étant convaincu que cet investissement sera profitable à long terme, il est parfois difficile d’accepter d’y consacrer du temps lorsque l’entreprise est en danger à court terme. Il est pourtant nécessaire d’accepter de le faire. Dans beaucoup de cas, poursuivre la transformation dans la situation actuelle c’est accepter des pertes d’efficacités, d’énergie. C’est renoncer à des améliorations qui, même si elles visent le long terme, peuvent déjà être bénéfiques très rapidement. Prendre le temps de se poser quelques instants en situation d’urgence, c’est s’assurer qu’on met en place quelque chose de solide rapidement.

Clarifier les rôles de chacun, par exemple, prendra en effet quelques heures pour les personnes d’une équipe mais combien d’aller-retours inutiles seront évités ? Combien de temps est perdu aujourd’hui à se demander qui est en charge de telle activité ? Quel est le temps d’attente pour certaines décisions dont on ne sait pas qui peut prendre l’initiative et qui ça risque d’impacter ?

Apprendre le processus de décision au consentement est fastidieux au départ parce qu’on ne maîtrise pas le processus et que, souvent, on n’est pas bien préparé. Mais rapidement, ça créé un gain car on ne doit plus chercher le consensus, l’organisation devient flexible et rapide pour prendre des décisions, pour mettre en place des initiatives, pour développer de nouvelles idées, pour s’adapter aux contraintes. Lorsque la question n’est plus “La proposition est-elle parfaite ?” mais devient “La proposition est-elle suffisamment sûre pour être essayée ?”.

Alors oui, les changements culturels prennent du temps, demandent qu’on rappelle les choses encore et encore. Les nouvelles pratiques doivent faire leur preuve pour être pleinement acceptées. Bien sûr, la crise pousse à éteindre les incendies créés par l’urgence, mais c’est en se réinventant quand la situation nous y pousse que l’on peut plus facilement rebondir.

Conclusion : régler la crise aujourd’hui tout en pensant à “l’après”

Il faut aujourd’hui règler la crise, mais il faut également penser à l’après. Comment va se passer le déconfinement ? Dans quel état d’esprit vont revenir les équipes ? Quelle devrait-être la nouvelle situation “normale” ? Quels enseignements tirerons-nous de cette expérience exceptionnelle ? Toute crise est une menace pour une organisation, mais une fois cette menace dépassée elle peut devenir une réelle opportunité. La situation est une mise à l’épreuve de l’authenticité de la transformation. Le message qui en sortira est crucial pour l’adhésion de chacun au sein de l’entreprise.

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