Interview
15.06.2021

Un code de gouvernance : pourquoi ? Comment ?

Une conversation avec Martin Mahaux

Code de gouvernance : ce que vous devez savoir

Dans cet article très pratique, Martin Mahaux, spécialiste de la gouvernance collaborative et expert en transformation des organisations chez Phusis revient, dans le détail, sur les éléments clés liés à l’élaboration du code de gouvernance d’une organisation.

Thématiques liées :

  • Code de gouvernance
  • Gouvernance collaborative
  • Transformation organisationnelle
Par : Marine Lhomel

%%tb-image-alt-text%%

Martin Mahaux

Dans cet article

Qu’est-ce qu’un code de gouvernance ?

Le code de gouvernance est un document qui contient l’ensemble des principes et des règles de gestion de l’organisation. C’est une sorte de constitution d’entreprise écrite et nécessaire au groupe pour fixer le cadre de fonctionnement collectif.

En gouvernance hiérarchique traditionnelle, il n’y a pas besoin d’un tel code, car l’unique règle est simple: le patron a toujours raison. En gouvernance collaborative, nous cherchons à remplacer cette règle par quelque chose qui permette à l’organisation de gérer au mieux la complexité du monde dans lequel nous vivons, en s’appuyant au mieux sur les potentiels humains qu’elle abrite. Cette nouvelle manière de faire introduit une certaine complexité qu’il faut expliciter afin que chacun se sente en sécurité, dans un cadre clair.

Dans le cadre des projets de transformation que nous menons avec nos clients, nous les aidons à trouver le juste équilibre entre le besoin de fixer un cadre structurant et le respect des fondamentaux de la gouvernance collaborative que sont le sens, l’autonomie, l’inclusion et le développement personnel de chacun. Ainsi, minimalisme et pragmatisme sont certainement des maîtres-mots en matière de code de gouvernance – il s’agit de contraindre au minimum et de laisser un maximum de place au bon sens de chacun.

Le code de gouvernance est-il obligatoire ?

Tout système développe ses codes et ses règles pour régir la vie en commun. Il en va de même pour les organisations et les entreprises, à la différence que certaines d’entre elles établissent clairement le cadre, tandis que d’autres le font vivre implicitement. En gouvernance collaborative, les codes et les règles doivent être explicites pour permettre à chacun, d’une part, de comprendre le jeu dans lequel il joue et, d’autre part, de contribuer à poser le cadre qui sera le garant de son autonomie (une liberté encadrée).

Tant que le cadre global reste implicite, il fait l’objet de la libre interprétation de chacun – en particulier du management en place. Ainsi, si l’organisation promulgue la responsabilisation et l’autonomie des employés, mais en laissant un cadre s’imposer de lui-même au lieu de s’assurer qu’il soit explicite et co-construit par le collectif, de vieux réflexes liés à l’ancien mode de fonctionnement ressurgissent immanquablement et créent un mode de gouvernance délétère, malgré de probables bonnes intentions.

Quel est le meilleur moment pour rédiger un code de gouvernance ?

Une organisation peut se pencher sur son code de gouvernance à tout moment. En revanche, lorsqu’elle entame sa transformation, il est impératif que ce travail soit mené dès le début du projet.

Il n’est pas nécessaire de rédiger un document complet et parfait pour avancer, l’organisation a besoin d’une base qui reprenne, au minimum les objectifs de la démarche de transformation ainsi que les grands principes de gouvernance collaborative à la lumière desquels elle construira tout le reste.

Au fur et à mesure qu’elle établit son code de gouvernance, l’organisation doit d’abord partir des objectifs qu’elle souhaite atteindre et de la raison d’être qu’elle désire incarner en se transformant, pour ensuite sédimenter son application à l’ensemble de ses effectifs et expliquer, entre autres, comment gérer son autonomie au travail et instaurer des relations plus authentiques entre les collaborateurs.

Qui a la responsabilité de créer le code de gouvernance ?

L’initiative de la création d’un code de gouvernance doit toujours émaner, ou être directement soutenue, par le top management de l’organisation. Une fois que le processus est lancé, il faut, dès que possible, donner mandat à un groupe de transformation multi-disciplinaire et transversal à même de représenter l’organisation dans toute sa diversité (âge, genre, ancienneté, expertise, département, niveau hiérarchique, etc.) afin que ce dernier s’attèle à la rédaction concrète du code.

Ce groupe établit le code de gouvernance et suit son évolution dans le temps en s’appuyant sur des méthodes d’intelligence collective.

Chez Phusis, nous conseillons systématiquement de s’entourer pour rédiger le code de gouvernance de l’organisation. Il s’agit, en effet, d’un travail complexe qui requiert l’aide de personnes qui ont déjà fait l’exercice à plusieurs reprises et qui savent ce qu’il faut inclure, afin que le code soit, d’une part, adapté aux besoins réels de l’organisation et, d’autre part, cohérent, suffisamment complet et actionnable.

Une fois qu’il a rédigé le code de gouvernance, le groupe de transformation doit le traduire et le faire vivre dans l’organisation. Pour ce faire, il a généralement besoin d’aide pour poser le cadre qui permet à chacun de mieux visualiser la démarche de transformation, de l’ancrer dans la réalité opérationnelle des collaborateurs, de susciter la confiance dans le projet et de favoriser l’autonomie.

Quels sont les éléments clés d’un bon code de gouvernance ?

Éléments clés

  1. Les objectifs de la démarche (par exemple : augmenter l’engagement des collaborateurs ou l’agilité de l’organisation, etc.) ;
  2. La raison d’être de l’organisation, ce pourquoi elle existe, la mission qu’elle se donne ;
  3. Les grands principes que l’organisation veut mettre en oeuvre (l’autonomie au travail, le relations authentiques entre collaborateurs, la pensée systémique, le développement personnel continu, l’inclusion, etc.) ;
  4. Le cadre global de fonctionnement (culture, structure) qui permet à l’ensemble des collaborateurs de se rattacher à la raison d’être de l’organisation c’est-à-dire définir qui peut faire quoi (rôles, responsabilités, etc.) ;
  5. Les modalités et les règles liées à la prise de décision (domaine d’expertise, proximité de terrain, décision au consentement, prise d’avis, etc.) ;
  6. Les modalités de coordination (réunions, cercle dédié, etc.) ;
  7. Les modalités de gestion des conflits (communication non violente, médiation, etc.);
  8. Les règles d’auto-évolution de la structure de gouvernance ;
  9. Les processus d’ajustement et les sanctions induits par le non respect du code de gouvernance (facilitation) ;

Note : un code de gouvernance standard compte environ 10 à 30 pages.

Le code de gouvernance a-t-il une valeur légale ?

Il n’existe pas de cadre légal qui régisse les codes de gouvernance. Ce dernier peut être informel ou officiel, c’est-à-dire signé et adopté par le comité de direction ou le conseil d’administration de l’organisation. Idéalement, il faudrait aller vers un document formel. Ce faisant, le CEO déclare transférer son autorité à un système de gouvernance, il distribue et engage officiellement la responsabilité de l’intégralité des membres de l’organisation.

Le code de gouvernance se rapproche du règlement du travail, mais ce sont toujours deux choses différentes, de par leur valeur légale, leur mode d’élaboration et leur application dans l’organisation. En revanche, le code de gouvernance doit être respecté au même titre que le règlement du travail, au risque de mettre tout le système à mal.

Par exemple, une entreprise veut instaurer un management par la confiance. Cela va se traduire, entre autres, par un accès libre de ses ouvriers au local où se trouve tout le matériel. Cette approche plus libre, permet à chacun de gagner du temps, mais aussi de renforcer son autonomie et son efficacité, à la condition sine qua non que le matériel emprunté reste bien dans le giron de l’entreprise. Si un membre du personnel ne respecte pas cette condition, il anéantit un système basé sur la confiance et cela doit être traité à la hauteur de l’enjeu : il ne s’agit pas d’une paire de gants, mais du système de confiance dans son entièreté.

Lorsque le code de gouvernance n’est pas respecté (sur les modalités ou les comportements attendus), il existe plusieurs façons de gérer la situation, le tout est de les prévoir. Il est possible d’attribuer un rôle spécifique dont l’une des principales responsabilités est de veiller au respect du code de gouvernance. Ce rôle aura l’autorité de restaurer des pratiques correctives, dissuasives voire répressives qui soient en ligne avec les éléments clés du code de gouvernance.

Dans les cas les plus extrêmes, il n’est pas exclu que l’organisation se sépare des collaborateurs qui ne se retrouvent pas dans la raison d’être ou le mode de gouvernance de l’organisation. Une organisation collaborative doit aussi être capable de prendre des décisions difficiles.

Comment instaurer la gouvernance collaborative dans la pratique ?

La mise en oeuvre et l’adoption du code de gouvernance nécessite un travail d’accompagnement important : celui du changement de culture, mais aussi de posture. Chez Phusis, nous proposons généralement un accompagnement collectif et individuel pour les rôles plus structurels.

Dans le cadre des trajets d’adoption, chaque collaborateur de l’organisation passe 10 à 15h avec l’un de nos consultants.

  • La première étape de ce trajet vise à sensibiliser les membres de l’organisation à la démarche de transformation (en d’autres termes, on explique pourquoi le changement est nécessaire). Pour ce faire, nous allons reprendre les objectifs et les grands principes définis initialement dans le code de gouvernance afin de les questionner avec les collaborateurs, mais aussi et surtout de les ancrer dans leur réalité individuelle.
  • La seconde étape porte sur la méthode, comment faire pour se transformer. À ce stade du trajet, nous abordons, par exemple, la question de l’autonomie au travail, comment elle peut fonctionner, comment se l’approprier. Ce type d’exercice se concrétise par la suite via la constitution de groupes (appelés cercles), qui vont, selon leurs besoins spécifiques, concevoir et décider de leur propre mode de fonctionnement (rôles, responsabilités), toujours en adéquation avec le cadre global de l’organisation.
  • La troisième étape du trajet se concentre sur l’accompagnement à la découverte et à la mise en oeuvre pratique des mécanismes de coordination de la gouvernance collaborative. Par exemple, nous allons poser les bases de déroulement des réunions dites “tactiques” et des réunions dites “de gouvernance” (À quoi servent-elles ? Comment fonctionnent-elles ? Quand les organiser ?). Afin de nous assurer que les mécanismes de coordination liés à ces réunions soient bien assimilés par les membres du groupe, nous allons initier les premières réunions et les faciliter. Ensuite, nous formons les personnes qui occupent les rôles de coordination dans les groupes, afin qu’elles les appliquent en toute autonomie. Enfin, quand les formations des différents rôles sont terminées, nous proposons un coaching complémentaire pour aider les groupes à définir leur contexte culturel local, c’est-à-dire la façon dont ils se rattachent, à leur échelle, au cadre, aux valeurs et à la raison d’être de l’organisation. Cela se traduit en général par la rédaction d’une charte d’équipe.
  • La quatrième et ultime étape du trajet d’accompagnement des groupes est d’organiser des sessions collectives de “Retour d’expérience” dans le but de partager les expériences de chacun et d’identifier les bonnes et les mauvaises pratiques.

Ces trajets d’accompagnement durent en moyenne 6 mois par cercle (en fonction du temps et des ressources alloués) et demandent aux collaborateurs un investissement important dans le processus de transformation de l’organisation, de l’ordre de 10% de leur temps de travail au pic d’implication. Dans les grandes organisations, nous menons ces trajets par vagues successives, ce qui permet un apprentissage régulier entre les vagues et une transition gérable pour l’organisation. Ainsi, un trajet complet pour une grande organisation s’étale sur plusieurs années.

En quoi la communication interne joue-t-elle un rôle clé ?

Tout cet accompagnement ne peut se faire sans une communication interne forte. Ce rôle doit exister, il est crucial à bien des égards. Il permet de démystifier les approches en vulgarisant certains concepts, d’engager la conversation avec les collaborateurs, d’aborder la transformation sous différents angles et de diversifier les modes d’adoption des nouveaux schémas organisationnels, culturels, individuels, etc.

Les outils de communication qui seront utilisés favoriseront également la cohésion au sein des équipes.

Nous avons vu des clients faire preuve de créativité avec :

  • Des flash news et des newsletters thématiques dédiées au projet de transformation ;
  • Des cartes de jeu pour faciliter la compréhension des rôles, des modes de décision ;
  • Des capsules vidéos mettant en lumière des témoignages, des conseils pratiques ou encore des simulations pour permettre à chacun d’activer des leviers concrets ;
  • Des jeux en ligne et des quizz pour évaluer l’assimilation progressive du nouveau mode de gouvernance à tous les niveaux de l’organisation ;
  • Des sessions de lunch & learn durant lesquelles des équipes plus avancées dans leur trajet de transformation répondent aux questions des équipes débutantes, abordent les difficultés rencontrées et exposent les solutions implémentées (le tout dans une ambiance conviviale) ;
  • Une radio interne qui crée du lien et fait vivre au quotidien le projet en cours avec des interviews et des reportages au réalisés dans différents sites ou départements de l’organisation.

Conclusion

Le code de gouvernance est un impératif de la transformation de votre organisation. Il constitue à la fois la base et le cadre qui vous serviront à concrétiser votre projet avec l’ensemble de vos collaborateurs. La création de code de gouvernance doit être impulsée par le top management de l’organisation pour ensuite être co-construit par le groupe de transformation interne en charge du projet, les experts qui accompagnent les différentes équipes dans leur mutation et, bien entendu, les collaborateurs. Si ce document n’a pas de valeur légale absolue, il doit être respecté par tous les membres de l’organisation au risque de mettre en péril la transformation initiée. Chaque organisation est unique et il en va de même pour son code de gouvernance. Néanmoins, certains éléments incontournables doivent y figurer, c’est pourquoi il est essentiel de vous entourer de personnes qui seront à même de vous aider à les intégrer, mais aussi à anticiper les éventuelles difficultés qui pourraient se dresser sur votre chemin lorsque vous passerez à l’application concrète de votre code de gouvernance.

Restez en contact avec Phusis

Ajustez votre organisation, vos rôles, vos responsabilités, vos processus décisionnels à la réalité d’aujourd’hui.

Phusis et ses partenaires vous proposent un accompagnement clé en main pour permettre à vos managers et à vos équipes de mettre en place une gouvernance collaborative.

Contactez-nous

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.

Retour haut de page