Webinaire
25.03.2021

Vers un management plus humain et collaboratif ?

Une conversation avec Yannick Bollati, Laurent Taskin, Laurent Ledoux

Les 4 points clés à retenir du webinar Phusis sur le management humain dans les organisations collaboratives

Cet article récapitule les échanges qui se sont tenus entre Laurent Taskin, Professeur en Management à l’Université Catholique de Louvain, et Laurent Ledoux, Managing Partner de Phusis, à propos de l’évolution de la gestion des RH et des pratiques managériales. Un webinar inspirant qui replace, avec philosophie, l’humain au cœur de la réflexion des organisations d’aujourd’hui et de demain.

Thématiques liées :

  • Gouvernance collaborative
Par : Marine Lhomel

Management humain

Dans cet article

Le constat, la critique

L’idée du management humain est une proposition fondée sur une critique de la gestion traditionnelle des ressources humaines. Selon Laurent Taskin, gérer les personnes comme des ressources, comme des facteurs de production ne fonctionne plus, et n’est d’ailleurs plus acceptable. Il existe des alternatives qui permettent d’organiser le travail et de gérer les collaborateurs autrement.

“Comme le dit Pierre-Yves Gomez, la financiarisation du management a rendu les travailleurs invisibles. Il est impératif d’adopter une démarche plus qualitative”, explique Laurent Taskin.

La façon dont on pratique encore aujourd’hui les RH dans de nombreuses organisations est obsolète. En effet, on continue, en 2021, à appliquer des méthodes qui ont été conçues pour répondre à des enjeux identifiés dans les années 1970. Il est évident que les attentes et l’environnement ont évolué depuis.

Pour Laurent Ledoux, ces « vieilles recettes” ne marchent pas plus aujourd’hui qu’elles ne le faisaient il y a 40 ans. C’est juste l’écart entre la pratique des organisations et ce qu’expriment les collaborateurs quant à leurs attentes qui est plus marqué maintenant.

Il en va de même pour la conception de l’humain qui est, encore à ce jour, véhiculée dans les cursus académiques et les pratiques de GRH : selon une étude phénoménologique évoquée par Laurent Taskin, dans les 9 principaux manuels de GRH les plus diffusés, l’humain est considéré comme une variable économique qu’il faut exploiter au mieux pour contribuer à la croissance économique de l’entreprise.

Dans ces manuels, l’individu, dont le seul objectif serait de maximiser ses intérêts personnels, est réduit à être calculateur et opportuniste. Un opportunisme qu’il faudrait limiter et contrôler grâce à un cadre hiérarchique rigide, tel que celui que l’on peut rencontrer dans les organisations “classiques”.

L’alternative

Pour faire évoluer les pratiques managériales, Laurent Taskin suggère d’adopter une autre vision de l’être humain dans l’organisation.

“On peut considérer les humains comme des êtres réflexifs, qui capitalisent sur l’expérience et sont capables de définir les règles du jeu et les critères de qualité de leur travail. C’est pourquoi le management humain doit, entre autres, produire de la reconnaissance”, affirme Laurent Taskin.

Selon cette approche, l’objet du management humain est le travail réel qui est le fruit d’une triple expérience: objective (résultats, compétences, espace, temps…), collective (collaboration, identification au groupe…) et subjective (sens et non-sens, reconnaissance et déni de reconnaissance, don de soi…)

“Ce dont on parle en filigrane depuis 5 à 10 ans, c’est de retrouver des solidarités au travail, de la bienveillance et une communauté de travail. On ne peut pas répondre à ces enjeux en ne partant que de l’individu et de ses besoins, il faut repenser l’organisation du travail et les dispositifs de gestion. La question des identités professionnelles, sociales, et organisationnelles est essentielle pour répondre aux questions de besoin de sens et de reconnaissance des collaborateurs”, souligne Laurent Taskin.

Comment faire évoluer pratiquement les pratiques managériales vers un management humain ?

Il faut passer en revue toutes les pratiques et politiques RH de l’organisation, en se posant des questions critiques.

L’exemple de l’évaluation de la performance

  • Le processus d’évaluation produit-il une forme de reconnaissance pour les employés ?
  • Comment l’organisation considère-t-elle ses travailleurs ?
  • La reconnaissance porte-t-elle à la fois sur la personne, l’effort, la pratique du travail, les résultats ?
  • L’évaluation porte-t-elle bien sur les trois dimensions du travail au cœur du Management Humain ?

À partir de ce type de questions, on peut commencer à reformuler les pratiques, politiques et processus RH en y incluant le besoin vital de sens et de reconnaissance de tout être humain. Traiter ses collaborateurs comme des êtres humains est d’autant plus important dans le contexte actuel de travail à distance, virtualisé.

Les organisations collaboratives sont-elles plus humaines ?

Toute organisation, qu’elle soit traditionnelle ou collaborative, expérimente des inconforts et des tensions entre les collaborateurs. Comment y répondre ?

“D’une part, il faut reconnaître que, quelle que soit la forme de collaboration, il y aura toujours des frictions entre les personnes. D’autre part, il existe certains mécanismes qui veillent à résoudre le plus vite et le plus facilement possible les tensions qui surviennent. En gouvernance collaborative, on part de l’idée qu’il y a en permanence des tensions entre les personnes (pas forcément des situations tendues, mais plutôt des points qui nécessitent d’être clarifiés ou réglés) et/ou entre les rôles qu’elles endossent. Il s’agit, dès lors, d’équiper au mieux les collaborateurs d’outils pour pouvoir résoudre ces tensions, comme la Communication Non Violente par exemple”, explique Laurent Ledoux.

Pour Laurent Taskin, il est clair que la collaboration n’est pas une option, il faut l’organiser et donc la gérer : “Les entreprises sont des communautés de travail, et la qualité de la collaboration dans ces communautés est vraiment mise à mal depuis un an. On se rend compte qu’à distance, le rapport au travail se détricote et devient purement transactionnel. On a besoin de “plus” de management pour recréer la collaboration. Cela implique de se concentrer sur le travail concret, réel, et de reconnecter les managers à ce qui donne du sens au travail de leurs équipes, à ce qu’elles font, à ce qu’elles donnent”.

Cela passe en tout premier lieu par la réflexion que le top management de l’organisation aura sur la place de l’humain. Si cette démarche crée des réticences parce qu’elle semble trop philosophique à l’heure d’un pragmatisme exacerbé, elle est pourtant fondamentale. Sans une vraie remise en question, pas de transformation, pas de nouvelle approche de la collaboration et du management.

Faire le test…

Pour avancer pas à pas et avec authenticité vers une dynamique réellement collaborative, les membres des comités de direction peuvent tester, dans un premier temps, certaines pratiques collaboratives telles que la décision au consentement ou l’élection sans candidat. Ces pratiques permettent de tester la force des prises de décision collaboratives, dans lesquelles chacun se sent respecté et traité comme intrinsèquement égal. Cela peut donner confiance à la direction de s’engager dans un changement plus profond de la gouvernance et de la façon dont les rôles managériaux sont distribués dans l’organisation.

La crise du covid va-t-elle vraiment changer la façon dont les organisations sont gérées ?

“Demain la distance physique du collectif de travail sera plus forte. En termes de qualité de vie individuelle, cela peut paraître à première vue plus confortable, mais le télétravail de demain ne se limitera plus à un jour par semaine où l’on fait le choix de l’isolement pour mieux se concentrer. Si certains critères, tels que l’absence de déplacements professionnels, sont perçus comme une nette amélioration de la qualité de vie, la duplication de la vie professionnelle à domicile n’est pourtant pas forcément synonyme de qualité, que ce soit en raison des interruptions, de l’hyperconnexion ou encore de la fatigue de fond qui s’installe. Cela questionne profondément les façons de fonctionner des communautés de travail : d’une part, les collaborateurs veulent travailler de chez eux pour leur confort et, d’autre part, ils veulent aussi retrouver leur collègues. Les entreprises devront donc repenser la communauté de travail, avec une présence physique, mais organisée différemment”, affirme Laurent Taskin.

Face à ce constat, Laurent Ledoux explique que, dans ses interactions avec les dirigeants d’organisations publiques et privées, il est témoin non seulement d’un changement radical de leurs pratiques managériales, mais également d’une évolution dans leur façon de regarder le monde.

Selon lui, il faut veiller à ce que la gouvernance collaborative ne soit instrumentalisée et vidée de sa substance, comme cela fut le cas avec le Lean Management qui, dans bien des cas, a été réduit à un outil de réduction des coûts.

“Le collaboratif, sans changement de regard sur l’humain, n’est pas possible. La crise que nous traversons est l’opportunité de revoir en profondeur nos manières de fonctionner ensemble. Depuis le premier confinement, on assiste à une recrudescence des demandes pour organiser la collaboration à distance, tout en donnant du sens au travail commun et pas seulement qu’avec des outils informatiques ! Pour de nombreuses organisations, le télétravail a permis de sortir de la dynamique hiérarchique classique pour entrer dans des mécanismes plus axés sur l’humain et sur la collaboration”, conclut Laurent Ledoux.

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