Une entreprise résiliente sait convertir une crise en opportunité

9 juillet 2020 | Gouvernance

Par : Marine Lhomel,

Webinaire Phusis/Sens Collectif : Entreprises collaboratives, entreprises résilientes ? | Le Récap

Ce jeudi 9 juillet, Sens Collectif, en collaboration avec son partenaire Phusis, a organisé un webinaire sur la thématique de la gouvernance collaborative et de la résilience des entreprises. Nos deux invités, Elina BADETZ, Directrice des Services Tertiaires chez EDF, et Patrick NEGARET, Directeur Général de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie des Yvelines, ont partagé les apprentissages des efforts fournis par leurs équipes pour surmonter les difficultés et les contraintes imposées par la crise sanitaire.

Au sommaire de cet article :

Le lien entre résilience, agilité et transversalité

Chez les services tertiaires d’EDF, près de 2.000 personnes ont été mises en télétravail du jour au lendemain. Un sacré défi puisque 50% d’entre elles n’avaient jamais expérimenté le travail à distance auparavant. Cette adaptation brutale n’a en rien compromis la capacité des employés à remplir une mission vitale : le paiement des salariés et des producteurs d’énergie.

“Nos équipes sont parvenues à atteindre leurs objectifs et même à aller au-delà, parce qu’elles ont trouvé des moyens astucieux pour fonctionner au tout digital, alors que la question ne s’était pas posée de manière aussi rapide et radicale jusque là. La résilience, je la vois dans la façon dont les équipes se sont faites grandir grâce à leur solidarité et à leur transversalité. En s’épaulant les unes et les autres dans un contexte de travail complètement bouleversé, elles ont réussi à renforcer les liens qui existaient avant la crise”, explique Elina Badetz.

À la CPAM des Yvelines, la transversalité s’est carrément traduite, pour certains employés, par un changement de métier. L’organisation ne disposait pas des ressources humaines suffisantes pour gérer le traitement des indemnités journalières. Face à ce constat, des équipes ont pris l’initiative de diviser les tâches selon leur degré de complexité et de former, en ligne, certains de leurs collaborateurs afin qu’ils prennent en charge les dossiers les moins complexes afin de libérer du temps aux experts pour la gestion des dossiers plus pointus.

L’héritage positif qui est issu de la transformation, que nous avons entamée en 2011, nous permet d’avancer plutôt que de compenser des lacunes organisationnelles et managériales. La confiance entre les équipes a permis aux gens de se lancer en toute autonomie et de trouver des solutions proches de leurs besoins réels, répond Patrick Négaret.

La capacité à être transparent et à demander de l’aide

Lorsqu’on leur pose la question “Quels sont les ingrédients essentiels à la démarche collaborative ?”, les deux orateurs sont unanimes : la transparence et la confiance. Pour Elina Badetz, faire preuve de transparence c’est partager la situation telle qu’elle est, ne pas essayer de minimiser les difficultés. En période de crise, la capacité à exprimer les besoins et à demander de l’aide est capitale pour agir avec pragmatisme.

“ Demander de l’aide nécessite un certain courage, car cela implique de dévoiler ses faiblesses et ses limites, en d’autres mots, de révéler sa vulnérabilité. Or, rares sont les entreprises où l’on cultive la vulnérabilité comme une force. Pourtant, être capable d’une telle ouverture requiert une conviction profonde dans la collaboration, une authenticité réelle de la personne, de sa relation à l’autre et donc de la confiance. La vulnérabilité n’est pas synonyme d’incompétence et ce que la crise nous a enseigné, c’est qu’il est essentiel d’accepter de la montrer et d’en faire une valeur qui permette à chacun de réagir et de s’adapter, quels que soient le contexte et le rôle dans l’entreprise”, affirme Elina Badetz.

Pour Patrick Négaret, faire preuve de transparence consiste à être honnête sur la situation de l’entreprise, mais aussi à montrer que la direction assume ses responsabilités, prend les mesures nécessaires pour y répondre et, le cas échéant, reconnaît les éventuelles erreurs qui auraient été commises. Cette posture ne peut naître sans la confiance mutuelle entre la direction et les équipes et, selon Patrick Négaret, cela est le résultat d’un travail en profondeur sur les valeurs de l’organisation.

“Nous avons beaucoup travaillé sur nos valeurs. Nous sommes résolument tournés vers l’avenir et tous engagés pour assurer les gens, mais aussi notre mission. Près de 500 personnes (40% des équipes ndlr) ont contribué à l’élaboration de ces valeurs et nous avons fait en sorte qu’elles soient appliquées. La confiance est vecteur de complicité et les valeurs communes donnent du sens, génèrent un sentiment d’appartenance fort à l’organisation et permettent de créer de la cohésion. Tous ces éléments nous ont finalement préparés à affronter les périodes plus difficiles. Preuve en est que nous ne recensons aucun cas de burn-out, ni de dépression malgré la tempête que nous venons d’essuyer, c’est formidable car ce n’était pas gagné !”, raconte fièrement Patrick Négaret.

L’envie de chacun de contribuer à quelque chose de plus grand

Contre toute attente, la crise a renforcé les liens, la motivation et la performance des salariés de ces deux organisations.Certains se sont révélés en s’impliquant totalement, en demandant l’aide dont ils avaient besoin et en s’organisant de façon à tirer le meilleur des ressources disponibles et des possibilités de collaboration. Pour Elina Badetz, cette puissance des équipes, cette envie d’aller plus loin et de contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes ou que leur organisation, est un atout à haute valeur ajoutée encore sous-estimé par les dirigeants d’entreprise.

“On a tendance à mettre les gens dans des cases, en fonction, notamment, de leurs compétences, mais leurs valeurs, leur réseau et leur personnalité sont tout aussi importants. Des membres de l’équipe sont devenus des moteurs dans l’urgence pour continuer nos activités. Ils ont osé faire des choses innovantes, jamais faites avant dans le service public. Tout cela me rappelle qu’on sous-estime énormément la valeur de nos équipes ainsi que l’aide qu’elles peuvent nous apporter, à nous les “managers”. Prendre conscience de cela, quand on dirige une organisation, c’est réaliser que 2.000 cerveaux réfléchissent aux enjeux de l’entreprise. La question à se poser désormais est comment procéder pour faire grandir chaque collaborateur dans cette voie”, dit Elina Badetz.

“On sous-estime énormément la valeur de nos équipes ainsi que l’aide qu’elles peuvent nous apporter, à nous les “managers”. Prendre conscience de cela, quand on dirige une organisation, c’est réaliser que 2.000 cerveaux réfléchissent aux enjeux de l’entreprise”.

Selon elle, la crise a également valorisé les fonctions dites de support qui, au coeur de la tourmente, ont été des piliers du bon fonctionnement de l’entreprise.

“Le sens et la fierté des équipes ont joué un rôle fondamental. Dans notre industrie, les services tertiaires sont considérés comme des fonctions de support et sont moins valorisés que les départements d’ingénierie par exemple. Avec la crise, on s’est aperçu que, finalement, ce sont ces fonctions support qui font tourner la boîte et ont un enjeu sociétal clé. Imaginez ce qui se passerait si les salariés et les producteurs d’énergie n’étaient plus payés ?”, explique Elina Badetz.

L’impératif besoin d’un management exemplaire et humain

“Ce n’est pas une question d’organigramme, mais de montrer l’exemple. Cela implique de dire ce que l’on fait, de faire ce que l’on dit et surtout d’avoir les mêmes exigences envers soi qu’envers les autres”.

La confiance, la transparence et l’engagement à la performance se construisent dans le temps et dépendent, en grande partie, de la sincérité et de l’authenticité de la démarche du dirigeant. Pour transformer une organisation, et surtout, pour parvenir à embarquer les collaborateurs dans le projet, les décideurs, les chefs d’entreprise et les managers doivent incarner le changement qu’ils souhaitent opérer et agir en fonction des valeurs prônées. Sans cette exemplarité, l’évolution de l’organisation reste bloquée, la transformation ne peut se produire pour la simple et bonne raison qu’elle n’obtiendra pas le soutien et l’adhésion des employés. Pour Patrick Négaret, la facilité d’une transformation est proportionnelle à la capacité de remise en cause du leadership.

“Ce n’est pas une question d’organigramme, mais de montrer l’exemple. Cela implique de dire ce que l’on fait, de faire ce que l’on dit et surtout d’avoir les mêmes exigences envers soi qu’envers les autres. Un dirigeant doit être spontané, accessible et capable de reconnaître ses erreurs. C’est à lui de prendre les mesures qui s’imposent pour le bien collectif. Pour ce faire, il doit se poser les bonnes questions: Que faire ? Quelle valeur cela apportera ? À qui ? Pour moi, on est manager pour les autres, pas pour soi !”, explique Patrick Négaret.

Chez EDF, même son de cloche. Dans sa conception du management collaboratif, Elina Badetz a pris conscience que la vision à long terme nécessite quelques sacrifices à court terme pour donner aux équipes le temps dont elles ont besoin pour mesurer l’ampleur du changement, l’intégrer et s’adapter en conséquence. Ces sacrifices sont généralement consentis par des dirigeants et des managers bienveillants, à l’écoute de leurs collaborateurs. Selon Elina Badetz, certains d’entre eux auraient même redécouvert la dimension humaine du management pendant la crise.

“Face à une situation aussi inédite que celle que nous connaissons actuellement, on serait tenté, en tant que manager, de montrer que nous sommes des rocs que rien ne peut déstabiliser. Ce n’est pas ce qui se passe chez nous. Les managers ont adopté une posture humble, ils ont délégué et puisé dans les ressources de leurs équipes pour avancer avec elles. Certains ont finalement renoué avec un management humain, ils ont renforcé les liens avec leurs collaborateurs et ont atteint la performance dans la bienveillance, décrit Elina Badetz.

Conclusion : l’avenir sera plus collaboratif que jamais

À quelques minutes de la fin du webinaire, Patrick Négaret et Elina Badetz ont partagé leur vision de l’avenir. Selon eux, pour l’avoir implémentée depuis des années et pour en constater les résultats positifs aujourd’hui, l’approche collaborative est la voie à suivre. Pour le directeur de la CPAM des Yvelines, la prochaine étape est celle de la consolidation, celle où les collaborateurs prennent pleinement la main sur leur environnement.

“Nous avons commencé notre transformation en 2011. Tout ce qui se passe en ce moment me conforte dans l’idée que nous avons fait le bon choix. Aujourd’hui, la meilleure façon de pérenniser ce qui a été mis en place est de donner la possibilité à tous les collaborateurs d’exprimer leurs souhaits pour l’avenir. Nous avons créé un groupe de travail dont l’objectif est de permettre à chacun de reprendre la main sur son environnement professionnel. Ce qui compte, c’est de faire des choses concrètes, qui ont du sens, mais aussi que les gens se sentent concernés et autonomes dans un cadre qu’ils auront contribué à définir. C’est dans la continuité de ce que nous faisons depuis près de dix ans, nous arrivons à l’étape de consolidation, totalement axée sur une co-construction qui va leur appartenir, conclut Patrick Négaret.

Pour Elina Badetz, l’enjeu sera de construire sur l’engagement manifesté pendant la crise, d’encourager l’entraide et de permettre à chaque équipe de concrétiser le besoin de contribuer à quelque chose de plus grand.

“La raison d’être est centrale, c’est un point clé sur lequel il faut travailler en permanence pour s’assurer que c’est toujours ce qui nous anime. Une entreprise est un endroit où l’on partage des convictions. La crise du covid a fait naître chez nos collaborateurs l’envie de faire plus, d’agir au nom de quelque chose de plus grand qui soit directement lié à notre industrie. Le développement durable des énergies fait partie des sujets qui leur tiennent à coeur. Chaque équipe va donc être amenée à développer sa propre vision”.

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