Collaboratieve organisatie: de beste hoop voor morgen?

Het bedrijfsleven heeft een politieke rol te spelen

Vandaag de dag hebben staten een te grote schuldenlast. Ze hebben ook moeite om supranationale kwesties te regelen. We leven in een global village waar economische reuzen, in China en in de VS, gewaardeerd op meer dan 1 biljoen dollar, gigantische waarde absorberen en creëren. Luc Bretones onderstreept dat de economische actoren in dit verband een grote verantwoordelijkheid dragen: zij moeten de groeiende breuklijnen die zich op maatschappelijk en ecologisch vlak vormen, verkleinen. “Zonder hun tussenkomst staan ons ernstige sociale crisissen te wachten, of zelfs een revolutie die symptomatisch zal zijn voor een groeiend kwaad”, zegt Luc.

“Bedrijven spelen weliswaar een politieke rol, maar kunnen niet zonder de staat, laat staan dat ze die kunnen vervangen,” zegt Laurent Ledoux. “Het politieke doel van vandaag is de staat de rol terug te geven die hem toekomt, zodat hij zich die ten volle kan toe-eigenen om de spelregels van de economie te bepalen of te verduidelijken. Het feit dat zowel particuliere als overheidsbedrijven haar bij deze taak bijstaan, is niet onverenigbaar met hun respectieve rol,” voegt hij eraan toe.

Globalisering en nieuwe technologieën hebben de manier veranderd waarop dit spel momenteel wordt gespeeld tussen verschillende staten, bedrijven, maar ook organisaties zoals lobbygroepen en NGO’s. Wat wij binnen bedrijven noodzakelijk achten, kan in deze organisaties ten uitvoer worden gelegd. “Sommigen doen het al en er zou een soortgelijke dynamiek kunnen ontstaan op alle niveaus van de staat,” zegt Laurent Ledoux.

Het invoeren van samensturing heeft wellicht een positief effect op de evolutie van de maatschappij en het milieu. “Wanneer een organisatie in wezen meer samenwerkt, zal zij van nature geneigd zijn ook samen te werken met externe actoren die ook betrokken zijn bij de impact die zij wil produceren,” legt Laurent Ledoux uit. De nieuwe bestuursvormen zijn volgens hem een voedingsbodem om de ondernemingen te helpen de politieke sfeer te bezetten, niet in een concurrentiële geest, maar om samen te leven.

Internet: het juiste gebruik van invloed

“In de jaren negentig luidde de komst van internet een ingrijpende sociale paradigmaverschuiving op wereldschaal in. In die tijd vergeleek het Cluetrain Manifesto markten al met conversaties. Dat is wat er vandaag, 30 jaar later, gebeurt”, zegt Luc Bretones.

Een van de positieve aspecten van deze ontwikkeling is dat de economische en politieke actoren nu geen andere keuze hebben dan transparanter te zijn. Beide sprekers zijn het erover eens dat, zonder transparantie en authenticiteit in de aanpak, bedrijven en staten tegen een muur zullen oplopen. We bereiken volgens hen een stadium waarin de terugkeer van het vertrouwen moet worden aangemoedigd. Dit zal afhangen van het vermogen van elke partij om verantwoordelijkheid te nemen en af te stappen van een klassiek machtsevenwicht ten gunste van echte co creatie.

“Twee weken geleden ontdekte ik dat Microsoft een productiviteitsmodule heeft toegevoegd om de activiteiten van werknemers binnen organisaties te meten. Het is, niet meer en niet minder, een controlesysteem en het is zeer verontrustend te zien dat spelers die zo invloedrijk zijn als Microsoft, dit soort instrumenten genereren”, hekelt Luc Bretones.

Het internet, en alle daarmee verbonden technologieën, zijn tot het beste en het slechtste in staat. Enerzijds stellen ze iedereen in staat zich uit te drukken en zelfs de loop der dingen te beïnvloeden, bv door massabewegingen te vormen die worden gevoed door collectieve intelligentie. Anderzijds geven zij ook vrij spel aan de opkomst van populistische, radicale en zelfs totalitaire verschijnselen.

“Dit is ook de reden waarom democratische staten en bedrijven moeten samenwerken om hun respectieve politieke rollen en verantwoordelijkheden op te nemen: democratische modellen in stand houden en tegelijk de kracht van het internet optimaal benutten”, aldus Luc Bretones.

Geconfronteerd met deze vaststellingen vraagt het publiek zich af: wat kan concreet worden gedaan om organisaties in die zin om te vormen?

De transformatie van organisaties is een vrijwillige, maar geleidelijke handeling

Toen hij bij Orange werkte, had Luc Bretones contact met bijna 4.000 werknemers. Een organisatie van deze omvang kan niet van de ene dag op de andere worden omgevormd. De ontplooiing van het project voor samensturing dat hij vervolgens opzette, bleek bijzonder interessant te zijn. Luc begon met het opleiden van alle managers die bij het project betrokken wilden worden. Het is belangrijk op te merken dat deze mensen zich vrijwillig hebben aangemeld om de aanpak te testen. “De managers werden gedurende twee jaar begeleid door externe coaches die gespecialiseerd zijn in samensturing en agility”, herinnert Luc Bretones zich.

Om geleidelijk vooruitgang te boeken, selecteerden Luc en zijn directiecomité strategische projecten voor de groep. Hij startte dan verschillende kleinschalige programma’s. Wanneer het programma een kritieke mijlpaal bereikt had, organiseerde Luc feedbacksessies met de betrokken werknemers en vakbondsvertegenwoordigers om de balans op te maken en er tegelijkertijd voor te zorgen dat het experiment met respect voor mensen werd uitgevoerd.

“Natuurlijk hebben we fouten gemaakt. Een organisatorische transformatie is allesbehalve een rustig kabbelend riviertje, maar iedereen ging dezelfde richting uit en uiteindelijk wilden de test teams niet meer terug! Waarom niet? Omdat deze werkwijzen de werknemers in staat stellen weer controle te krijgen over wat zij doen en omdat de macht wordt teruggegeven aan degenen die doen in plaats van aan degenen die bedenken wat er moet gebeuren“, aldus Luc Bretones.

“Het soort transformatie dat wij hier beschrijven, beperkt zich niet tot het veranderen van een organisatie of een cultuur. Het is een diepgaande vraagstelling, die intrinsiek verbonden is met de bereidheid van leiders om hun houding ten opzichte van macht en controle te veranderen,” zegt Ledoux.

Beide sprekers zijn het erover eens dat de transformatie van een organisatie afhangt van de wil van haar werknemers om het project te doen slagen, te beginnen met het top- en middenkader. Ervaring is een cruciaal element: “Om deze verandering van houding te begeleiden, moet je het zelf meegemaakt hebben“, benadrukt Laurent Ledoux.

Een van de deelnemers aan het webinar stelde vervolgens een vraag die een van de grootste uitdagingen van elke organisatorische transformatie vormt: hoe kan binnen het huidige rechtskader een sociale dialoog tot stand worden gebracht en overleg tussen de verschillende spelers worden gewaarborgd om de transformatie te versnellen?

De sociale partners: hoofdrolspelers in de transformatie

120 jaar lang werkten ondernemingen volgens de principes van het Fordisme en het Taylorisme: dat van een paternalistisch systeem ondersteund door een piramidale hiërarchie. Bedrijven van de nieuwe generatie zijn geïnteresseerd in een ander model dat gebruik maakt van netwerken van teams.

“Het machtsevenwicht tussen werkgever en werknemers is niet langer relevant in een wereld waar informatie voor iedereen, overal en altijd toegankelijk is,” legt Luc Bretones uit. Volgens hem is de transversaliteit binnen de organisatie een echte troef.

“Steriele confrontaties tussen vakbondsafgevaardigden en het management zijn het voorrecht van traditionele organisaties,” voegt Laurent Ledoux eraan toe. Hij is ervan overtuigd dat samensturing dit soort conflicten grotendeels oplost door in te spelen op de beginselen die door de sociale partners worden verdedigd, namelijk: optimale arbeidsomstandigheden waarin individuele speelruimte, autonomie, integratie en persoonlijke ontwikkeling bijdragen tot het algemene welzijn van de werknemers.

Daarom moeten de sociale partners van meet af aan bij organisatorische veranderingstrajecten worden betrokken. Enerzijds om hen in staat te stellen de ins en outs van het project te begrijpen. Anderzijds om hen te laten zien dat het niet gaat om een systemische verandering die geconcentreerd is in de handen van een paar mensen, maar om een organische aanpak die gevoed wordt door de collectieve intelligentie van vrijwilligers teams uit alle lagen van het bedrijf.

“Om de experimenten die zullen worden uitgevoerd in de best mogelijke omstandigheden te beschermen, is het van essentieel belang dat alle betrokkenen binnen de organisatie diep overtuigd zijn van de verdiensten van de aanpak, begrijpen wat er op het spel staat, er verantwoordelijkheid voor nemen, dezelfde waarden delen en open blijven staan voor dialoog“, aldus Luc Bretones.

Natuurlijk zullen de discussies variëren naar gelang van wie er in interactie is. De belangrijkste factor is vertrouwen. “Wanneer vakbondsvertegenwoordigers vertrouwen hebben in de managers die de transformatie binnen de organisatie doorvoeren, zijn de uitwisselingen constructief en helpen ze om in de juiste richting te bewegen. Het omgekeerde is ook waar. Maar niets staat de sociale partners fundamenteel tegenover de bedrijfsleiders,” zegt Laurent Ledoux.

Laurent Ledoux wijst er in dit verband op dat Franse vakbondsmensen al in de jaren veertig van de vorige eeuw een aanpak voorstonden die vergelijkbaar is met wat nu bekend staat als “samensturing”. Dit is bijvoorbeeld het geval voor Hyacinthe Dubreuil die in 1948 “L’Equipe et le ballon: l’ouvrier dans l’entreprise organisée” (Het team en de bal: de arbeider in het georganiseerde bedrijf) heeft geschreven. Deze verwijzing is belangrijk omdat zij impliceert dat als de leiders van organisaties hun houding absoluut moeten veranderen voordat zij een transformatieproject lanceren, dit ook het geval is voor de sociale partners.

Het gesprek gaat verder en alle deelnemers luisteren naar beide sprekers. Yannick Bollati, die het webinar modereert, neemt vervolgens de gelegenheid te baat om te kijken naar de indicatoren aan de hand waarvan het succes van deze transformatie methoden kan worden geëvalueerd. En passant stelt hij ook vragen aan Luc Bretones en Laurent Ledoux over de impact van de transformatie op het bedrijfsmodel van de onderneming.

Transformatie, business model en impact

Luc Bretones legt uit dat de transformatie van een onderneming niet alleen verband houdt met een crisis of een probleem. “Veel bedrijven besluiten om te starten omdat ze het gevoel hebben dat ze naar een nieuw model toe moeten,” zegt hij. “Soms realiseren zij zich door een nieuwe organisatorische aanpak te implementeren dat zij ook hun business model kunnen veranderen en dat de manier waarop zij zich organiseren inherent zal zijn aan de transformatie van hun business model. Het is ook vaak het geval dat het bedrijf zijn business model wil veranderen en beseft dat deze verandering een geïntegreerde transformatie van hun organisatie vereist,” beschrijft Luc.

De vraag naar het effect is bij elke aanpak centraal komen te staan. Organisatorische transformatie is geen uitzondering op de regel. Wanneer een organisatie aan een dergelijk proces begint, houdt zij rekening met de “klassieke” indicatoren van financiële prestaties en productiviteit, maar ook met evaluatiecriteria die verband houden met het welzijn van de werknemers, en met de maatschappelijke en milieu-impact van de onderneming.

Ongeveer tien jaar geleden creëerde Google een instrument dat nu zeer succesvol is in collaboratieve organisaties: de Objective & Key Results (of “OKR”). Dit systeem maakt het mogelijk een verband te leggen tussen de bestaansreden van de organisatie, haar doelstellingen en de prestatie-indicatoren.

“Dit systeem is zeer eenvoudig te beschrijven en af te bakenen. Het richt de energie van de organisatie op het bereiken van haar doel. De doelstellingen en resultaten van iedereen zijn bekend en voor iedereen in real time zichtbaar dankzij online samenwerkingsinstrumenten zoals Holaspirit. Het is een zeer concrete manier om het impactvraagstuk te benaderen en het op een transversale manier in een organisatie te materialiseren“, legt Luc Bretones uit.

Terwijl Luc Bretones beschrijft hoe indicatoren worden vastgesteld en gecontroleerd in de samenwerkende onderneming, verschijnt een logische vraag op de Q&A van het webinar: hoe zal deze nieuwe vorm van evaluatie de beloning van werknemers beïnvloeden?

Verloning in samensturende organisaties

Dit is waarschijnlijk een van de meest uitdagende onderwerpen voor organisaties die samensturing hebben ingevoerd. Het is meestal niet het eerste dat aan wordt aangepakt bij een transformatie project. Met het OKR-systeem worden samensturende organisaties aangemoedigd om transparanter te zijn op het gebied van beloning. Zij neigen ertoe de voorkeur te geven aan vaste beloningen en collectieve variabelen in te stellen die bevorderlijk zijn voor wederzijdse steun en collectief succes in plaats van interne concurrentie. Ondernemingen die erin slagen dit nieuwe beloningsmodel in te voeren, activeren een zeer krachtige hefboom voor cohesie binnen hun teams.

“De resultaten van het ene zijn verbonden met die van het andere. Het heeft geen zin ze te isoleren, maar dit is niet het eerste onderwerp dat in een transformatieproject moet worden aangepakt. De organisatie moet eerst een zekere mate van maturiteit en vertrouwen in de transformatie bereiken voordat er op een gezonde manier over kan worden gesproken,” zegt Laurent Ledoux.

Samensturing bevordert het respect voor mensen, zodat hun bijdrage aan de verwezenlijking van het doel van de organisatie eerlijk wordt erkend. Deze vorm van gelijkheid leidt echter niet tot gelijke beloning. “Niet iedereen verdient evenveel, maar de verschillen tussen de salarissen moeten normaal, billijk en rechtvaardig zijn”, voegt Laurent Ledoux eraan toe.

Na deze toelichting over beloningssystemen in collaboratieve organisaties, komt onze moderator Yannick Bollati terug op een ander belangrijk thema van samensturing: autonomie in de besluitvorming.

Zelfsturende bedrijven waar iedereen zijn eigen beslissingen neemt?

In een artikel getiteld “Beslissen hoe te beslissen”, heeft Luc het over de verschillende methoden die bestaan om de manier waarop beslissingen in organisaties worden genomen te veranderen. De modaliteiten variëren naar gelang van de situatie.

In samensturende organisaties worden beslissingen genomen met ‘consent’, instemming, d.w.z. ze worden genomen vanuit het veld, door de mensen die het meest deskundig zijn op dat gebied, met respect voor de meningen van de direct betrokken medewerkers en wanneer die sterk genoeg zijn om te worden getest (Safe Enough To Try). Nogmaals, hoewel de aanpak vernieuwend lijkt, is hij niet nieuw! Het is ontstaan met de opkomst van de sociocratie in Nederland in de jaren 1940.

“Ik heb persoonlijk het subsidiariteitsbeginsel getest. Wanneer een beslissing moest worden genomen over een onderwerp dat buiten mijn vakgebied lag, delegeerde ik het aan de persoon die het meest deskundig was in de materie, het dichtst bij het vakgebied. Het vermogen om de juiste beslissingen te nemen is geen kwestie van kwalificaties. Iedereen beschikt over goede en praktische intelligentie om oplossingen voor te stellen,” zegt Luc Bretones.

In sommige situaties, zoals een crisis, vallen organisaties terug op een meer gecentraliseerde besluitvorming om de besluitvorming over een bepaalde periode te versnellen. Zij benoemen deskundigen om de zaak te onderzoeken en stellen colleges van uit de onderneming gekozen managers samen om te beslissen. In de uitwisselingen is de boodschap van Luc Bretones duidelijk: “Er is geen universele methode, het gebeurt geval per geval, naargelang van de situatie en de taak van elke persoon”.

Laurent Ledoux van zijn kant legt nogmaals de nadruk op de nuances van billijkheid die door samensturing worden voorgesteld: “Een van de beginselen van samensturing is iedereen een stem te geven in de besluitvorming. Dit betekent niet dat alle werknemers aan alle beslissingen moeten deelnemen, alleen die welke hun dagelijks werk zullen beïnvloeden. Wanneer we deze besluitvormingsmechanismen invoeren, moeten we duidelijk aangeven waarom we dit doen, rekening houdend met de collectieve kwesties die op het spel staan”.

Het debat wordt afgesloten met de culturele aspecten van samensturing en het potentieel daarvan om Europa te helpen zijn weg te vinden in het mondiale economische en geopolitieke concert.

Conclusie

Voor Luc Bretones, is er geen twijfel mogelijk. Natuurlijk zijn er grote culturele verschillen in Europa, maar er is ook een fundament van gemeenschappelijke waarden die ons tot Europeanen maken. Deze nieuwe vormen van samenwerking komen uit Europa. De landen die het verst gevorderd zijn op het gebied van samensturing zijn Nederland, Duitsland, België en Zwitserland. “Nederland is de smeltkroes van sociocratie, collectieve intelligentie en besluit tot instemming,” enthousiasmeert Luc Bretones. “Wij zien dat politieke organen, zelfs op het hoogste regeringsniveau, een beroep doen op deskundigen ter zake om hen te adviseren over de wijze waarop dit soort bestuur kan helpen de nodige hervormingen tot stand te brengen”, voegt hij eraan toe.

Luc wijst op de kloof tussen Noord-Europa, dat voorop loopt op het gebied van samensturing, en Zuid-Europa, dat op dit gebied enigszins achterloopt. Hij merkt echter op dat twee landen die geen deel uitmaken van Europa, zich in de goede richting lijken te bewegen: Rusland en Japan. “We zien echt een generatie van ondernemers en organisaties opkomen die op deze samenwerkingsmodellen overschakelen. In de komende maanden zullen er transformaties plaatsvinden,” zegt Luc Bretones.

Laurent Ledoux voegt hieraan toe dat als de Europese instellingen de techniek van besluitvorming met instemming in plaats van met consensus zouden overnemen, Europa een enorme sprong voorwaarts zou maken wat betreft de snelheid en de relevantie van de besluitvorming. Het zal geen verbazing wekken dat hij van mening is dat een dergelijke versnelling van de samenwerkingsprocessen niet kan plaatsvinden zonder een verandering van houding van de vertegenwoordigers die zitting hebben in de Commissie of de Europese Raad.

“Door van de verdediging van louter nationale belangen over te stappen op die van het gemeenschappelijk belang, zou de Europese constructie een buitengewone hoop voor de wereld worden door vormen van staatsbestuur voor te stellen die werkelijk overeenkomen met wat wij vandaag nodig hebben”, besluit Laurent Ledoux.