/ Interview / Door

Interview
15.06.2021

Een bestuurscode: waarom? Hoe?

Een gesprek met Martin Mahaux

Bestuurscode: wat u moet weten

In dit praktijkgericht artikel gaat Martin Mahaux, specialist in samensturing en expert in organisatorische transformatie bij Phusis, in detail in op de belangrijkste elementen die komen kijken bij het ontwikkelen van een bestuurscode voor een organisatie.

Gerelateerde onderwerpen:

  • Bestuurcode
  • Organisatieverandering
  • Samensturing

Door: Marine Lhomel

%%tb-image-alt-text%%

Martin Mahaux

In dit artikel

Wat is een bestuurscode?

De bestuurscode is een document dat alle beginselen en regels voor het bestuur van de organisatie bevat. Het is een soort oprichtingsakte die de groep nodig heeft om het kader voor collectief functioneren vast te stellen, een set van heldere, transparante regels waarbinnen de leden van de organisatie hun autonomie kunnen uitoefenen.

In traditioneel hiërarchisch bestuur is er geen behoefte aan een dergelijke code, want de enige regel is eenvoudig: de baas heeft altijd gelijk. In samensturing (ook wel collaborative governance, zelfsturing,.. genoemd) trachten wij deze regel te vervangen door iets dat de organisatie in staat stelt de complexiteit van de wereld waarin wij leven zo goed mogelijk te beheren, door optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel dat zij bevat. Deze nieuwe manier van organiseren is best wel complex, en moet daarom helder worden beschreven. Zo voelt iedereen zich veilig, binnen een duidelijk kader.

Tijdens de transformatieprojecten die wij samen met onze klanten uitvoeren, helpen wij hen het juiste evenwicht te vinden tussen enerzijds de noodzaak om een structurerend kader vast te stellen en anderzijds het respect voor de grondbeginselen van samensturing. Deze principes zijn zingeving, autonomie, inclusie en de persoonlijke ontwikkeling van elk individu. Minimalisme en pragmatisme zijn dus zeker sleutelwoorden als het gaat om een bestuurscode - we leggen zo weinig mogelijk regels en beperkingen op en laten zoveel mogelijk ruimte voor ieders gezond verstand.

Is de bestuurscode verplicht?

Elk systeem ontwikkelt zijn codes en regels om het leven binnen dat systeem gemeenschappelijk te regelen. Hetzelfde geldt voor organisaties en bedrijven, met dit verschil dat sommige van hen het kader duidelijk vaststellen, terwijl andere het eerder impliciet houden. In samensturing moeten de codes en regels expliciet zijn, zodat iedereen de spelregels kan begrijpen en kan bijdragen aan het kader dat zijn autonomie waarborgt (vrijheid dus, maar binnen het kader van de bestuurscode).

Zolang het algemene kader impliciet blijft, is het onderworpen aan de vrije interpretatie van ieder individu - in het bijzonder het aanwezige management. Als de organisatie dus de empowerment en autonomie van de werknemers promoot, maar het kader daartoe vaag laat, in plaats van ervoor te zorgen dat het expliciet is en mede opgebouwd wordt door het collectief, komen onvermijdelijk oude reflexen bovendrijven die verband houden met de oude manier van werken, en creëren zij een manier van besturen die schadelijk is, ondanks de wellicht goede bedoelingen.

Wanneer is het beste moment om een bestuurscode te schrijven?

Een organisatie kan haar bestuurscode op eender welk moment beginnen aanpakken. Wanneer een organisatie echter aan een transformatie richting samensturing begint, is het absoluut noodzakelijk dat er aan het begin van het project werk wordt gemaakt van deze bestuurscode.

Het is niet nodig een volledig en perfect document te schrijven om stappen vooruit te kunnen zetten, maar de organisatie heeft toch een basis nodig die op zijn minst de doelstellingen van het transformatieproces bevat, net zoals de belangrijkste beginselen van samensturing in het licht waarvan zij al de rest zal opbouwen.

Bij het opstellen van haar bestuurscode moet de organisatie beginnen met de doelstellingen die zij wil bereiken en het doel dat zij wil belichamen door zichzelf te transformeren. Vervolgens brengt ze de toepassing ervan over op het gehele personeel en legt ze onder meer uit hoe autonomie op de werkplek kan worden beheerd en hoe authentieke relaties tussen medewerkers tot stand kunnen worden gebracht.

Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van de bestuurscode?

Het initiatief om een bestuurscode op te stellen moet altijd uitgaan van, of rechtstreeks worden gesteund door, het topmanagement van de organisatie. Zodra het proces op gang is gebracht, moet een multidisciplinaire en transversale transformatiegroep worden gevormd die de diversiteit van de organisatie vertegenwoordigt (leeftijd, geslacht, anciënniteit, deskundigheid, afdeling, hiërarchisch niveau, enz).

Deze groep stelt de bestuurscode op en volgt de evolutie ervan in de tijd door gebruik te maken van technieken van collectieve intelligentie.

Bij Phusis adviseren wij systematisch de mensen die de bestuurscode van de organisatie opstellen. Het is best wel een complexe taak die de hulp vereist van mensen die de oefening reeds verschillende malen hebben gedaan en die weten wat erin moet worden opgenomen, zodat de code enerzijds is aangepast aan de werkelijke behoeften van de organisatie en anderzijds coherent, volledig en bruikbaar is.

Zodra de bestuurscode is opgesteld, vertaalt de transformatiegroep deze naar de organisatie en brengt ze de code tot leven. De groep kan daarbij doorgaans hulp gebruiken om het kader te bepalen dat iedereen in staat stelt het transformatieproces beter te visualiseren, het te verankeren in de operationele realiteit van de werknemers, vertrouwen in het project te scheppen en autonomie aan te moedigen.

Wat zijn de belangrijkste elementen van een goede bestuurscode?

Belangrijkste elementen

  1. De doelstellingen van dit initiatief (bv. de betrokkenheid van de werknemers of de organisatorische wendbaarheid vergroten, enz;)
  2. De bestaansreden van de organisatie, waarom zij bestaat, de missie die zij zich heeft gesteld;
  3. De belangrijkste beginselen die de organisatie wil invoeren (autonomie op het werk, authentieke relaties tussen werknemers, systemisch denken, voortdurende persoonlijke ontwikkeling, inclusie, enz;)
  4. Het algemene operationele kader (cultuur, structuur) dat alle werknemers in staat stelt zich te verhouden tot de bestaansreden van de organisatie, d.w.z. te bepalen wie wat kan doen (rollen, verantwoordelijkheden, enz.);
  5. De modaliteiten en regels in verband met de besluitvorming (domein van expertise, betrokkenheid van het terrein, consent besluitvorming, adviesproces, enz;)
  6. Coördinatiemethoden (vergadering, cirkelwerking, enz.);
  7. Methodes voor conflictbeheersing (geweldloze communicatie, bemiddeling, enz.);
  8. De regels van de zelf-evolutie van de bestuursstructuur;
  9. De aanpassingsprocessen en sancties die voortvloeien uit de niet-naleving van de governance code (facilitering);

Opmerking: een standaard bestuurscode is ongeveer 10 tot 30 bladzijden lang.

Heeft de bestuurscode enige juridische waarde?

Er is geen wettelijk kader voor een bestuurscode. De code kan informeel of formeel zijn, d.w.z. ondertekend en goedgekeurd door het uitvoerend comité of de raad van bestuur van de organisatie. Idealiter is het een formeel document. Door dit te doen, draagt de CEO zijn of haar autoriteit over aan een bestuursysteem, en verdeelt en engageert hij formeel de verantwoordelijkheid van alle leden van de organisatie.

De bestuurscode lijkt wat op de arbeidsregels, maar het zijn toch twee verschillende dingen, wat betreft hun juridische waarde, de manier waarop zij zijn opgesteld en hun toepassing in de organisatie. Anderzijds moet de bestuurscode op dezelfde wijze worden nageleefd als de arbeidsregels, anders wordt het hele systeem ondermijnd.

Bijvoorbeeld, een bedrijf wil management op basis van vertrouwen invoeren voor de arbeiders. Dit zal onder meer resulteren in vrije toegang voor haar werknemers tot de ruimte waar al het materieel zich bevindt. Deze vrijere aanpak stelt iedereen in staat tijd te winnen (men kan vrij het materiaal nemen dat men nodig heeft), maar ook de autonomie en efficiëntie te vergroten, op voorwaarde dat het geleende materiaal binnen het bedrijf blijft. Als een personeelslid dit niet doet, wordt een op vertrouwen gebaseerd systeem vernietigd, en dit moet worden aangepakt op een wijze die in verhouding staat tot de zaak waar het om gaat: het is geen kwestie van een paar werkhandschoenen, maar van het hele vertrouwen systeem.

Wanneer de bestuurscode niet wordt nageleefd (in termen van modaliteiten of verwacht gedrag), zijn er verschillende manieren om met de situatie om te gaan; de kunst is om ze te plannen. Het is mogelijk een specifieke rol toe te wijzen, waarvan een van de belangrijkste verantwoordelijkheden is toe te zien op de naleving van de bestuurscode. Deze rol zal de bevoegdheid hebben om corrigerende, afschrikkende en zelfs bestraffende praktijken die in overeenstemming zijn met de belangrijkste elementen van de bestuurscode, te herstellen.

In de meest extreme gevallen is het niet uitgesloten dat de organisatie afscheid neemt van werknemers die niet passen in het doel of het bestuur van de organisatie. Een samensturende organisatie moet ook in staat zijn moeilijke beslissingen te nemen.

Hoe kan samensturing in de praktijk worden gebracht?

Het vraagt heel wat ondersteuning om een bestuurscode aanvaard en ingevoerd te krijgen: een verandering van cultuur, maar ook van houding. Phusis levert collectieve en individuele ondersteuning aan de meer structurele rollen.

In het kader van het transformatietraject brengt elke medewerker van de organisatie 10 tot 15 uur door met een van onze consultants.

  • De eerste stap van deze reis is de leden van de organisatie bewust te maken van het transformatieproces (met andere woorden, wij leggen uit waarom de verandering noodzakelijk is). Daartoe bespreken we de doelstellingen en de voornaamste beginselen die aanvankelijk in de bestuurscode waren vastgelegd, met de medewerkers; we verankeren ze vooral in hun individuele realiteit.
  • De tweede stap betreft de methode, hoe te transformeren. In deze fase van het traject behandelen we bijvoorbeeld de kwestie van autonomie op het werk, hoe die kan werken, hoe men zich die kan toe-eigenen. Dit soort oefening wordt vervolgens geconcretiseerd door de vorming van groepen (cirkels genoemd) die, naargelang hun specifieke behoeften, hun eigen wijze van functioneren (rollen, verantwoordelijkheden) zullen uitwerken en bepalen, steeds in overeenstemming met het algemene kader van de organisatie.
  • De derde stap van het traject is gericht op de ontdekking en praktische uitvoering van de coördinatiemechanismen binnen samensturing. Zo maken we mensen vertrouwd met zogenaamde "tactische" en "governance"-vergaderingen (Waarvoor dienen zij? Hoe verlopen ze? Wanneer moeten zij worden gehouden?). De eerste vergaderingen faciliteren wij zelf, om ervoor te zorgen dat de groepsleden goed begrijpen hoe het in z’n werk gaat, hoe er die vergaderingen worden aangestuurd. Vervolgens leiden wij de mensen op die de coördinerende rollen in de groepen vervullen, zodat zij deze zelf kunnen gaan toepassen. Ten slotte, wanneer de opleiding van de verschillende rollen is voltooid, bieden wij aanvullende coaching om de groepen te helpen hun lokale culturele context te definiëren, d.w.z. hoe zij zich, op hun niveau, verhouden tot het kader, de waarden en het doel van de organisatie. Dit resulteert doorgaans in het opstellen van een team charter.
  • De vierde en laatste stap in het groepscoaching proces is het organiseren van collectieve "feedback"-sessies om ervaringen uit te wisselen en goede en minder goede praktijken te identificeren.

Deze coachingstrajecten duren gemiddeld 6 maand per cirkel (afhankelijk van de toegewezen tijd en middelen) en vergen een aanzienlijke investering van de werknemers in het transformatieproces van de organisatie, met een piek rond zowat 10% van hun werktijd. In grote organisaties voeren we deze trajecten uit in opeenvolgende golven, zodat we regelmatig lessen kunnen trekken tussen de golven. Zo kan de transformatie van de organisatie op een gecontroleerde manier verlopen. Een volledig traject voor een grote organisatie is dus gespreid over meerdere jaren.

Hoe speelt interne communicatie een sleutelrol?

Al deze steun kan niet worden verleend zonder een sterke interne communicatie. Deze communicatierol is in vele opzichten van cruciaal belang. Het stelt ons in staat de nieuwe aanpak te verhelderen door bepaalde concepten concreet te maken, met de werknemers in gesprek te gaan, de transformatie vanuit verschillende invalshoeken te benaderen en de wijzen van aanvaarding van de nieuwe organisatorische, culturele en individuele regelingen te diversifiëren, enz.

De communicatiemiddelen die we gebruiken bevorderen ook de samenhang binnen de teams.

We zien dat onze klanten daar heel creatief in zijn:

  • Flash nieuws en thematische nieuwsbrieven gewijd aan het transformatieproject;
  • Spelkaarten om het begrip van rollen en besluitvorming te vergemakkelijken;
  • Videoclips met getuigenissen, praktisch advies of simulaties om iedereen in staat te stellen concrete hefbomen te activeren;
  • Online spelletjes en quizzen om de geleidelijke assimilatie van de nieuwe bestuursvorm op alle niveaus van de organisatie te evalueren;
  • Lunch & learn sessies waarbij teams die al verder gevorderd zijn in hun transformatieproces vragen beantwoorden van teams die nog maar net begonnen zijn, de ondervonden moeilijkheden bespreken en de geïmplementeerde oplossingen voorstellen (dit alles in een vriendelijke sfeer);
  • Een intern radiostation dat verbindingen legt en het lopende project dagelijks tot leven brengt met interviews en reportages van verschillende sites of afdelingen binnen de organisatie.

Conclusie

Een bestuurscode is een absolute noodzaak voor de transformatie van uw organisatie. Het is zowel de basis als het kader dat u zal helpen om uw project met al uw medewerkers uit te voeren. Het opstellen van een bestuurscode moet worden aangestuurd door het topmanagement van de organisatie en vervolgens mede worden opgesteld door de interne transformatie groep die met het project is belast, de deskundigen die de verschillende teams bij hun transformatie begeleiden en, uiteraard, de werknemers zelf. Hoewel dit document geen absolute juridische waarde heeft, moet het door alle leden van de organisatie worden nageleefd, anders kan het transformatieproces in gevaar komen. Elke organisatie is uniek en zo ook haar bestuurlijke code. Er zijn echter bepaalde elementen die onmisbaar zijn, en daarom is het van essentieel belang dat u zich omringt met mensen die u kunnen helpen bij de integratie, en die samen met u kunnen anticiperen op de mogelijke moeilijkheden die zich kunnen voordoen wanneer u overgaat tot de concrete toepassing van uw bestuurscode.

Blijf in contact met Phusis

Pas uw organisatie, uw rollen, uw verantwoordelijkheden, uw besluitvormingsprocessen aan de realiteit van vandaag aan.

Phusis en haar partners bieden u kant-en-klare ondersteuning om uw managers en teams in staat te stellen een collaborative governance op te zetten.

contacteer ons
Scroll to Top