Een samensturende organisatie worden: Case Study archipelago
Hoe evolueerde archipelago naar een samensturende organisatie?
Dit artikel is een samenvatting van het gesprek tussen Henk Vandenbroucke, Phusis, en Françoise Haumont, Managing Partner van archipelago, over de uitdagingen bij het implementeren van samensturing. In dit authentiek gesprek getuigt Françoise over haar ervaring met de fusie van twee architectenbureaus tot één gezamenlijke samensturende organisatie, en over hoe het hen heeft geholpen om om te gaan met de grote onvoorspelbaarheid van de covid-19 crisis.
Françoise Haumont (archipel) en Henk Vandenbroucke (Phusis) gedurende
de virtuele HR Leadership Summit 2020.
In dit artikel
archipelago is in 2018 ontstaan uit de fusie van twee architectenbureaus. Het ene is gevestigd in Brussel, het andere in Leuven. Twee entiteiten, twee manieren van werken, twee verschillende culturen. Was er een beter moment denkbaar voor Françoise en haar team om na te denken over de toekomst van het bedrijf?
“In 2017 hebben we veel tijd besteed aan het bereiken van een akkoord onder ons rond wat onze gemeenschappelijke missie, visie, en waarden zouden moeten zijn. Eind 2017 was dat voor iedereen duidelijk en vonden we dat we klaar voor waren om ervoor te gaan”, legt Françoise uit.
Uit deze brainstorm kwam een matrixstructuur naar voor waarbij het Leuvense kantoor de verticale organisatie en het Brusselse kantoor de op competenties gebaseerde organisatie vertegenwoordigde. Eind 2018 traden er evenwel spanningen op . De matrixstructuur leek te rigide. archipelago ging bijgevolg nadenken over een andere manier van werken en ontdekt zo samensturing.
“Het was een uitdaging, maar ze leek ons zinvol omdat onze activiteit erin bestaat om samen met onze klanten, maar ook met de belanghebbenden die bij het proces betrokken zijn, bouwprojecten te co-creëren. We dachten toen, “Waarom verankeren we deze manier van samenwerken niet dieper in onze organisatie?” “, legt Françoise uit. archipelago maakte kennis met Phusis in 2019 en begon toen onmiddellijk met de transformatie naar een samensturende organisatie.
De implementatie van samensturing binnen de organisatie heeft de organisatie in staat gesteld om zich aan te passen aan, en om te gaan met onvoorspelbaarheid. Een kracht die alle bedrijven vandaag de dag nodig hebben. Hoe werkte dit bij archipelago?
“Alle projecten konden worden voortgezet en alle doelstellingen werden vóór de zomer bereikt”.
Volgens Françoise zijn drie elementen essentieel voor een goede werking van samensturing:
- Ruimte voor dialoog – Al het werk rond samensturing heeft ruimte gecreëerd voor dialoog waarbij iedereen zich kan uiten. Alles is bespreekbaar, of het nu gaat om een gewoon of een buitengewoon onderwerp.
- Autonomie – De autonomie die aan de medewerkers wordt gegeven bij het opnemen van nieuwe rollen binnen de organisatie geeft iedereen de macht om initiatief te nemen en creatief te zijn.
- Methode – Zonder methode zou alles chaotisch zijn. Dit is het moeilijkste gedeelte om te beheren, omdat het nieuwe processen en manieren van werken met zich meebrengt, waarbij het juiste evenwicht moet worden gevonden tussen enerzijds autonoom beslissen en anderzijds de noodzaak om alle direct betrokkenen partijen te raadplegen bij die beslissingen of de gevolgen ervan.
Zoals bij elk bedrijf, bracht covid-19 heel wat onvoorspelbaarheid met zich mee. Het kostte de 130 medewerkers van het bedrijf slechts een week om met technische oplossingen te komen die nodig waren om van op afstand te kunnen werken. Alles was binnen enkele dagen klaar en iedereen kon van thuis uit werken toen de regering op 19 maart de lockdown in België officieel aankondigde.
“Alle teams hebben zich virtueel gereorganiseerd, waarbij ze opnieuw de ruimte voor dialoog hebben kunnen creëren zoals ze die vroeger op kantoor hadden. Alle projecten konden worden voortgezet en alle doelstellingen werden vóór de zomer bereikt. Amper 5% van onze medewerkers moest tijdelijk werkloos worden gezet . Wij waren zelf verbaasd over de manier waarop alles is verlopen en ik denk dat het mede door de vooruitgang is die we in de loop van het laatste jaar hebben geboekt, dat het zo vlot is gegaan. We zijn sneller in het water gesprongen dan we dachten! “ deelt Françoise mee.
De keuzes die tot nu toe door archipelago zijn gemaakt lijken hun vruchten af te werpen, maar de stap naar samensturing waarbij men autonomie geeft en krijgt is niet zo eenvoudig. Françoise legt uit dat het voor sommige mensen moeilijk is om autonomie te krijgen, omdat het gaat over vertrouwen hebben in jezelf, over bewust worden van je capaciteiten, vaardigheden en ervaringen. Om autonomie volledig te kunnen aanvaarden, moet men eerlijk zijn met zichzelf.
“Sommige mensen zijn onzeker bij het geven van autonomie aan anderen, voor hen betekent dat ze de controle en de macht verliezen”.
“Uiteindelijk is het de comfortzone die in vraag moet worden gesteld. Dit betekent niet dat de organisatie jou zonder meer vraagt om uit die comfortzone te komen, maar als je het toch wil doen, dan moet je het bewust doen en jezelf in vraag durven stellen. Sommige mensen zijn onzeker over het geven van autonomie aan anderen, omdat het voor hen betekent dat ze de controle en de macht verliezen. Er is hier een zekere nederigheid voor nodig om toe te geven dat we allemaal onzekerheden hebben”, erkent Françoise.
Volgens Françoise betekent individuele transparantie dat men dicht bij de werknemers moet staan, zodat zij zich kunnen ontwikkelen binnen de samensturende organisatie.
“De missie van HR gaat om het individuele deel van de medewerkers, terwijl het collectieve deel van de organisatie eerder betrekking heeft op de operationele activiteiten en de kerntaken. Persoonlijke transformatie is een individuele aangelegenheid. Sommige mensen hebben nood aan verandering en moeten veranderen, anderen niet. Het is de rol van HR om vast te stellen waar persoonlijke transformatie essentieel is om tot een samensturende organisatie te komen”, zegt Françoise.
Hierbij brengt ze een erg interessante vraag naar voor: is het succes van een samensturende organisatie te danken aan het succes van de organisatie zelf of aan de succesvolle samenwerking binnen die organisatie? Françoise legt uit dat samensturing voor haar een organisatorische keuze is. Eenmaal die keuze gemaakt, moet iedereen het eens zijn met de reden van bestaan van de samensturing en, omdat samensturende organisaties zich voortdurend ontwikkelen en aanpassen, zullen de mensen zich op een bepaald moment evenzeer moeten aanpassen en veranderen, zelfs als ze daar niet toe worden verplicht. Zoals de Griekse filosoof Heraclitus ooit zei: “Verandering is de enige constante in het leven”. Zouden organisaties en hun werknemers zich zonder verandering nog verder kunnen ontwikkelen?
Tot slot, wat betreft de rol van HR leiders in organisatorische transformaties, zegt Françoise dit: “HR moet deel uitmaken van het proces en mag geen secundaire rol spelen. Er zijn geen oplossingen op maat, want we spreken over mensen. HR moet meer het luisterend oor zijn dan de initiatiefnemer. Er is geen vooraf gedefinieerde rol, het is een co-creatie als je wilt dat het proces wordt bekroond met succes”.
Bekijk de video
Om alle gesprekken van Phusis en hun gastsprekers tijdens de HR Leadership Summit 2020 te bekijken, klik hier. (in Engels).
Blijf in contact met Phusis
- Heeft u info nodig? Stuur ons een email!
- Schrijf u in op onze newsletter of volg ons op LinkedIn of Facebook om onze beste artikelen over organisatietransformatie te vinden!
Pas uw organisatie, uw rollen, uw verantwoordelijkheden, uw besluitvormingsprocessen aan de realiteit van vandaag aan.
Phusis en haar partners bieden u kant-en-klare ondersteuning om uw managers en teams in staat te stellen een collaborative governance op te zetten.
