Je organisatie transformeren tijdens de crisis: een goed idee?

30 april 2020 | Coronavirus

Moet covid-19 het proces van transformatie van organisaties stoppen of versnellen?

In tijden van crisis veranderen de prioriteiten en veel bedrijven zijn terughoudend om al dan niet door te gaan met de organisatietransformatie die ze zijn begonnen. Moeten ze hun tijd, die zo kostbaar is geworden, daaraan besteden? Kunnen ze het zich veroorloven om een budget toe te wijzen aan een groot project, op een moment dat ze financieel proberen te overleven? Vraagt de crisis niet net om een strakker beheer?

  • Is het echt een goed idee voor bedrijven om de lopende transformatie te stoppen?
  • Laat het ons toe om ons te focussen op noodsituaties of leidt het ons af van wat essentieel is?

In dit artikel:

Hebt u wat hulp nodig om de operaties tijdens de lockdown in stand te houden?

De inzet van authentieke transformaties

Wanneer je een echte transformatie begint, streef je naar fundamentele verbetering op verschillende niveaus:

  • Het geven van betekenis, een gemeenschappelijk doel, aan het bedrijf, aan de teams en aan elk van hun leden;
  • Het heroriënteren van de activiteiten op wat het mogelijk maakt om dit doel te bereiken, op wat waarde creëert in het bedrijf;
  • De waarden belichamen die het bedrijf sterk maken;
  • Het waarderen van de bijdrage van elk individu aan de organisatie door het toewijzen van juiste rollen, van duidelijke verantwoordelijkheden en vooral door het toekennen van echte autonomie aan de werknemers;
  • Het delen van leiderschap op alle niveaus van de organisatie, zodat de beslissingen worden genomen door degenen die het best in staat zijn om te beslissen;
  • Een cultuur van continue verbetering tot stand brengen waarin problemen snel worden opgelost en kansen worden aangegrepen wanneer ze zich voordoen;
  • Ontwikkel het volledige potentieel van de medewerkers om zowel persoonlijk als professioneel te groeien;
  • De prestaties van het bedrijf verbeteren door het flexibeler te maken en aan te passen aan interne en externe veranderingen.

De huidige situatie kan verandering versnellen, eerder dan afremmen

Transformatie betekent niet alleen het creëren van een cultuur van welzijn van de medewerkers waarin iedereen zich gemotiveerd, geluisterd en gerespecteerd voelt. Het gaat erom de cultuur te veranderen om de bedrijfsprestaties te verbeteren door beter tegemoet te komen aan ieders basisbehoeften aan zingeving, inclusie, autonomie en persoonlijke ontwikkeling.

We gaan niet veranderen om te veranderen; we zoeken naar een collectieve verbetering van onze performantie, door voort te bouwen op de waarden die de ontwikkeling van het bedrijf mogelijk hebben gemaakt, door deze waarden te versterken via nieuwe praktijken en indien nodig nieuwe waarden te creëren. Zeggen dat “we het altijd zo hebben gedaan” is compleet zinloos omdat de situatie ons dwingt om een nieuwe manier van werken te vinden.

Spontane collectieve intelligentie

We zien in verschillende bedrijven dat er in deze moeilijke tijden een echte solidariteit ontstaat en dat mensen op alle niveaus van de organisatie willen deelnemen aan de besluitvorming, en dat ze verantwoordelijkheid willen nemen voor het welzijn van het bedrijf.

Bescherming van het team, het individu en de organisatie

  • Bescherming van het team – Een voorbeeld is een bedrijf in de sector van consumentenkrediet, waar werknemers er collectief voor kiezen om te gaan werken met arbeidstijdverkorting om te voorkomen dat sommige mensen, waaronder verkopers, volledig economisch werkloos worden. Ze besloten ook om hun taken te herverdelen, zodat niemand zonder werk komt te zitten.
  • Bescherming van de persoon – We kunnen het ook hebben over een notariskantoor waarin de werknemers samen besloten dat een bepaalde werknemer helemaal geen economische werkloosheid of telewerk zou doen omdat ze in gevaar zou komen als ze thuis zou blijven bij haar partner.
  • Bescherming van de organisatie – We kunnen het ook hebben over een architectenbureau waarin samen werd besloten om de salarissen te verlagen om de crisis het hoofd te bieden.

Zouden deze beslissingen eenzijdig door het management genomen kunnen zijn? Waarschijnlijk. Zouden ze dezelfde steun hebben gekregen? Niets is minder zeker. Deze voorbeelden tonen aan dat mensen zich niet zozeer op zichzelf terugplooien, maar dat de behoefte aan collectiviteit, authenticiteit, vertrouwen en verantwoordelijkheid alleen maar toeneemt.

Een sterke aanpassing aan externe beperkingen

De quarantaine heeft een sterke impact op alle organisaties. Geen van hen heeft ervoor gekozen om voor meerdere weken over te stappen op volledig telewerk, noch om hun werklast te zien afnemen (of toenemen) naargelang economische schommelingen. Elke organisatie moet zich echter reorganiseren om met deze veranderingen om te kunnen gaan. Dit vereist flexibiliteit van de medewerkers: sommigen moeten thuis een werkruimte inrichten, soms hun eigen apparatuur gebruiken, deelnemen aan vergaderingen op afstand, enz. Dit vereist een flexibele aanpak.

Het vereist ook flexibiliteit van de werkgevers: werkschema’s aanpassen aan mensen met kinderen thuis of van wie familieleden door het virus worden getroffen, begrip en empathie voor degenen wiens ouder in direct contact staat met de zieken of geïsoleerd zit in een rusthuis, vertrouwen in werknemers die niet meer fysiek aanwezig zijn.

Plotseling wordt het vermogen van organisaties om te reageren op externe beperkingen cruciaal, niet voor hun concurrentievermogen; hun voortbestaan hangt ervan af. Om hun transformatie in deze context mogelijk te maken, moeten ze dat aanpassingsvermogen versterken door de nadruk te leggen op autonomie, het nemen van initiatieven, het vlotte beheer van verschillende rollen, frequente coördinatie en snelle beslissingen.

Geloof en vertrouwen

Het is niet eenvoudig om in een crisissituatie een transformatie door te voeren. De stress en het ongemak die werden veroorzaakt kunnen de leiders en managers van een organisatie ertoe aanzetten om terug te grijpen naar de oude hiërarchische reflexen. Dat kan, gezien de ernst van de situatie, ondergeschikt lijken aan de prioriteit om, ten allen prijze, de activiteiten van het bedrijf in stand te houden. Maar elke leider die de transformatie vol overtuiging is begonnen, zal zich realiseren dat dit niet het moment is om op te geven.


Vinciane Patigny Quote

Vandaag moeten we laten zien dat we echt vertrouwen hebben in de collectieve intelligentie en in de leden van de organisatie. We moeten ook het kerndoel, de bestaansreden van ons bedrijf in gedachten houden en iedereen de autonomie en flexibiliteit geven om dit kerndoel te bereiken. In dit verband is het belangrijk om te laten zien dat medewerkers niet vastzitten in één functie, maar verschillende rollen kunnen aannemen, naargelang de situatie die zich voordoet. Tot slot moeten de teams vandaag de kans krijgen om zichzelf opnieuw uit te vinden, zodat ze het hoofd kunnen bieden aan morgen.

Als een transformatie stopzet op een crisismoment geef je het signaal aan alle medewerkers dat er geen overtuiging is, dat de transformatie niet fundamenteel is voor het bedrijf. Dit zou leiden tot een gebrek aan begrip, of zelfs tot een verlies aan geloofwaardigheid en vertrouwen bij het personeel. Alle geboekte vooruitgang zal verloren gaan en de onderneming dreigt in een slechtere situatie terecht te komen, door een mogelijk verlies van betrokkenheid van het personeel, dan voor het begin van de transformatie.

Het tempo van de transformatie kan worden aangepast, maar het is cruciaal dat het momentum behouden blijft, dat teams en individuen hun reis voortzetten. Het stoppen van de transformatie betekent wellicht dat je ze voorgoed stopzet. Het zal uiterst moeilijk zijn om ze na de crisis weer op gang te brengen.

We hebben het geluk dat we in een tijdperk leven waarin de technologie ons in staat stelt om ondanks de quarantaine verbonden te blijven. Het definiëren van verschillende rollen en hun verantwoordelijkheden, teamontwikkeling, coaching van sleutelfiguren, tactische vergaderingen waar we als team de te bespreken punten coördineren en naar voren brengen, vergaderingen om de organisatie te laten evolueren, dit alles kan op afstand gebeuren. Op een minder comfortabele manier wellicht, maar met de boodschap dat het echt belangrijk is voor het bedrijf en dat het verlangen naar verandering oprecht is.

Een investering voor een niet zo verre toekomst

Een fundamentele transformatie vergt altijd tijd en investering. Zelfs als u ervan overtuigd bent dat deze investering op de lange termijn zal renderen, is het soms moeilijk er tijd aan te besteden als het bedrijf op korte termijn gevaar loopt. Het is echter noodzakelijk om hiermee in te stemmen. In veel gevallen betekent het voortzetten van de transformatie in de huidige situatie het accepteren van verliezen in efficiëntie en energie. Het betekent dat men afziet van verbeteringen die, ook al zijn ze op de lange termijn gericht, al heel snel nuttig kunnen zijn. De tijd nemen om in een noodsituatie een paar momenten te nemen, betekent dat er snel iets concreets moet gebeuren.

Het verduidelijken van ieders rol, bijvoorbeeld, zal inderdaad een paar uur duren voor de mensen in een team, maar hoeveel heen en weer gedoe ga je ermee vermijden? Hoeveel tijd gaat er vandaag de dag verloren met de vraag wie de leiding heeft over een bepaalde activiteit? Hoe lang moeten we soms wachten op bepaalde beslissingen, waarvan we niet weten wie ze kan nemen en wie de gevolgen kan ondervinden?

Consent besluitvorming is lastig in het begin omdat je het proces niet beheerst en omdat het niet altijd makkelijk is je er goed op voor te bereiden. Maar je wint er al snel mee omdat je niet meer hoeft te zoeken naar consensus; de organisatie wordt flexibel, neemt snel beslissingen, voert initiatieven uit, ontwikkelt nieuwe ideeën, past zich aan aan beperkingen. Wanneer de vraag niet langer “Is het voorstel perfect” is, maar “Is het voorstel veilig genoeg om te worden uitgeprobeerd?”

Dus, ja, culturele veranderingen hebben tijd nodig, ze vereisen dat we de dingen vaak herhalen. Nieuwe praktijken moeten zich bewijzen om volledig geaccepteerd te worden. Natuurlijk dwingt de crisis ons om de branden te blussen die door de noodsituatie zijn ontstaan, maar het is door onszelf opnieuw uit te vinden wanneer de situatie ons daartoe dwingt, dat we gemakkelijker terug kunnen opveren.

Conclusie: Los de crisis vandaag op terwijl je nadenkt over “na afloop”

De crisis moet vandaag worden opgelost, maar we moeten ook aan de toekomst denken. Hoe gaat het einde van de quarantaine gebeuren? In welke gemoedstoestand komen de teams terug? Wat moet de nieuwe “normale” situatie zijn? Welke lessen zullen we leren van deze uitzonderlijke ervaring? Elke crisis is een bedreiging voor een organisatie, maar als deze bedreiging eenmaal overwonnen is, kan het een echte kans worden. De situatie is een test voor de authenticiteit van de transformatie. De boodschap die eruit zal komen is cruciaal voor ieders buy-in binnen het bedrijf.

U bent begonnen met de transformatie van uw organisatie en heeft hulp nodig om door de crisis heen te komen zonder het werk dat is gedaan in gevaar te brengen?

  • Heeft u hulp nodig om een plan uit te voeren dat u in staat stelt om ondanks de quarantaine uw activiteiten in stand te houden? Wilt u uw teams betrekken om hun motivatie en efficiëntie te behouden ondanks het isolement? Boek een gratis gesprek.
  • Heeft u info nodig? Stuur ons een email!
  • Schrijf u in op onze newsletter of volg ons op LinkedIn of Facebook om onze beste artikelen over organisatietransformatie te vinden!

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Pin It on Pinterest