Online evenement
11.12.2020

Kunnen grote organisaties echt veranderen?

Transformatie van grote organisaties: macht of wil?

Laurent Ledoux sprak op 27 november op de NextGen Enterprise Summit 2020 over het vermogen van grote organisaties om zichzelf te transformeren. Een thema dat verschillende vragen oproept, zowel wat betreft hun vermogen als hun werkelijke bereidheid om dat te doen.

Gerelateerde onderwerpen:

  • Organisatieverandering
  • Samensturing

Door: Marine Lhomel
Contributie: Laurent Ledoux

NextGen Enterprise Summit Featured

In dit artikel

Authentieke transformatie, meer dan organisatieverandering

Laurent komt onmiddellijk tot de kern van de zaak. Voor hem ligt het voor de hand: Ja, grote organisaties kunnen veranderen en een authentiek samensturing verband opzetten. Het is niet gemakkelijk, maar bedrijven die al een heel end mee gaan staan voor vele uitdagingen die hen, of ze dat nu willen of niet, dwingen om zich in deze richting te transformeren.

Voor grote organisaties, met duizenden medewerkers, is het essentieel om te begrijpen dat een dergelijke transformatie niet alleen gaat om het vestigen van een samenwerkingscultuur: het gaat ook om het aanpassen van alle cross-functionele processen van de organisatie (HR, payroll, juridisch, financieel) en in sommige gevallen zelfs om het heruitvinden van het business model. Dit vraagt om een uitgekiende aanpak van samenwerking, waarbij “top-down” en “bottom-up” dynamiek op een intelligente manier worden gecombineerd.

“Het is geen toeval dat Frédéric Laloux zijn boek “Reinventing Organizations” heeft genoemd. Zijn boodschap is dat er veel meer op het spel staat dan de implementatie van samensturing. Het gaat om het heruitvinden van organisaties op een systemische manier”, zegt Laurent.

Een complex systeem

Het transformeren van een organisatie is niet ingewikkeld, maar wel complex. Dit onderscheid lezen we ook in het werk van Laloux. Een gecompliceerd systeem is een systeem waarvoor vooraf vastgestelde oplossingen bestaan en waarvan de werking ons in staat stelt om a priori te anticiperen op bepaalde toekomstige gebeurtenissen of oorzakelijke verbanden tussen de componenten van het systeem. Een complex systeem is een systeem waarvoor geen “oplossing” of een vooraf vastgesteld transformatiepad bestaat: de interacties tussen de componenten van het systeem zijn onmogelijk te voorspellen; de transformatie wordt niet opgelegd, ze verschijnt. Hoogstens kan dit proces begeleid worden.

Een bedrijf is dus een levend organisme, bestaande uit cellen (mensen bijvoorbeeld) en coördinatiemechanismen (processen bijvoorbeeld), zelf beïnvloed door gebeurtenissen die endogeen en/of exogeen zijn voor de organisatie (de covid-19-crisis bijvoorbeeld). Dit creëert vele niveaus van complexiteit en problemen binnen de organisatie. Enkele manier om deze problemen aan te pakken:

Elke organisatie is uniek, elke transformatie is dat ook

Ten eerste stelt Laurent voor om een reeks instrumenten en technieken te integreren zonder dogma’s en vooronderstellingen. Hij neemt daarbij de woorden van Jean-Christophe Conticello over, die erop aandringt dat een organisatie ten koste van alles een dogmatische strijd moet vermijden tussen verschillende mogelijke benaderingen, zoals Lean Management, Agile, Teal, Liberated Enterprise, Holacracy© of Sociocracy.

“Al deze benaderingen of filosofieën erkennen min of meer expliciet de noodzaak om beter te voldoen aan de drie grote fundamentele en universele psychologische behoeften die door Deci & Ryan in hun zelfbeschikkingstheorie worden benadrukt, namelijk de behoefte aan inclusie, autonomie binnen een kader, en persoonlijke ontwikkeling. Het gaat er dus om de belangrijkste bijdragen van deze verschillende benaderingen te verzamelen en ze op de best mogelijke manier samen te brengen volgens de specifieke behoeften van de betrokken organisatie om haar te helpen zichzelf op een authentieke, diepgaande manier te transformeren“, zegt Laurent.

Een transformatie door voorbeeld

Laurent legt verder uit dat, hoewel dogma’s nutteloos zijn, het vastleggen van een duidelijk kader essentieel is om de transformatie op alle niveaus van de organisatie in gang te zetten.

“Dit kader kan ruim zijn, niet gedetailleerd, maar het moet een gemeenschappelijke taal ontlenen aan alle afdelingen van de organisatie. Veel grote bedrijven die hebben geprobeerd om “wat zelfsturing te doen” hebben de fout gemaakt om teams afzonderlijk te laten testen op zeer verschillende benaderingen, al was het maar in termen van de woordenschat die ze gebruiken. Dit versterkt paradoxaal genoeg nog meer de silo’s die door middel van samensturing juist zouden moeten worden verminderd. Maar om een gemeenschappelijk kader voor transformatie op te zetten, moeten de leiders van de organisatie echt, oprecht en vanaf het begin betrokken zijn bij het transformatieproject“, zegt Laurent.

Volgens hem moet het topmanagement een voorbeeld stellen voor een succesvolle implementatie van samensturing. De authenticiteit waarmee de CEO een dergelijke transformatie benadert, weerspiegelt de visie en de behoefte aan verandering die hij of zij wil aanpakken. Het topmanagement kan zeker worden begeleid en gecoacht, maar het is voor hen onmogelijk om de sleutels van een dergelijke transformatie te delegeren aan een adviesbureau, hoe goed ze ook zijn, zoals het geval is bij andere, meer traditionele vormen van reorganisatie (zoals Business Process Reengineering).

Een echte transformatie vereist dus een diepgaande samenwerking met het managementcomité van de onderneming om de leden te helpen bij het vinden van de juiste houding, die hen in staat stelt hun leiderschap echt op zich te nemen en tegelijkertijd hun werknemers de ruimte te geven om de transformatie uit te voeren.

Een ambitie die verder gaat dan pure waardeverhoging voor aandeelhouders

Carlos Verkaeren zei het de week nadien tijdens een Phusis webinar: het is ook noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de bestaansreden van de organisatie en haar transformatie om meer gaat dan alleen het verhogen van de aandeelhouderswaarde. De verbetering van het welzijn van de werknemers en de maatschappelijke impact moeten even belangrijk worden geacht als de evolutie van de aandeelhouderswaarde, anders zal de transformatie worden geïnstrumentaliseerd ten voordele van een financiële strategie en zal ze alleen maar mislukken. Het falen van veel organisaties die beweerden te transformeren, terwijl hun enige doel was om te bezuinigen op het budget om aan de vraag van de aandeelhouders te voldoen, is hiervan het bewijs.

Een iteratief proces en coaching om risico’s te beperken?

“Door te proberen zichzelf authentiek te transformeren, nemen bedrijven een belangrijk risico. Ze besteden tijd en middelen aan een project dat bepalend kan zijn voor hun toekomst, maar dat ook kan mislukken. Daarom is het van essentieel belang dat ze stap voor stap vooruitgang boeken, door iteratief te testen en te experimenteren en de risico’s zoveel mogelijk te beperken. Om de kans op slagen in een dergelijke transformatie te vergroten, is het belangrijk om begeleid te worden door mensen met echte ervaring op dit gebied, die zelf soortgelijke transformaties hebben meegemaakt als managers in grote organisaties. Inderdaad, het zou gevaarlijk zijn om te beweren dat je zo’n soort transformatie begeleidt zonder dat je het zelf eerder hebt meegemaakt“, benadrukt Laurent.

In dezelfde geest is het essentieel dat leiders die beslissen voor een transformatieproject te zullen gaan, er vanaf het begin voor zorgen dat al hun medewerkers de vaardigheden in verband met samensturing zo snel mogelijk internaliseren, rekening houdend met hun verschillende niveaus van maturiteit in dit opzicht.

“In het algemeen hebben medewerkers die betrokken zijn bij transformatie teams een mate van kennis en begrip van samensturing en de mechanismen daarvan, die sterk kunnen variëren. In grote organisaties is het, om effectief te zijn en om de betrokkenen zo goed mogelijk te motiveren, dan ook essentieel om gedifferentieerde opleidingstrajecten op te zetten die zijn aangepast aan ieders niveau op vlak van samensturing. Dit maakt het mogelijk om sneller te gaan en kostbare tijd te besparen bij het verspreiden van de nieuwe samenwerkingscultuur“, besluit Laurent.

Conclusie

Ja, grote organisaties kunnen zichzelf authentiek transformeren als ze dat echt willen. Maar willen ze dat wel? Niemand kan het met zekerheid zeggen, behalve de mensen die er aan het roer staan. Anderzijds kunnen we ook zeggen dat ze zullen moeten veranderen, wat er ook gebeurt, omdat ze deel uitmaken van een ecosysteem dat niet anders kan dan veranderen. Om erachter te komen of ze hun organisatie echt willen transformeren, kunnen leiders van grote organisaties zich de volgende vier essentiële vragen stellen:

  1. Ben ik ervan overtuigd dat de overgrote meerderheid van de leden van mijn organisatie, onder de juiste omstandigheden, bereid en in staat zou zijn om de verantwoordelijkheid op zich te nemen om de organisatie autonoom te leiden naar de doelstellingen die zij zich heeft gesteld?
  2. Ben ik bereid om aan mezelf te werken om mijn houding te veranderen, om een ondersteunende houding aan te nemen, om mezelf authentiek ten dienste te stellen van mijn medewerkers?
  3. Ben ik overtuigd van de noodzaak om samensturing in de eerste plaats in te voeren met het oog op het welzijn van de medewerkers en de positieve maatschappelijke impact, ongeacht de effecten op de aandeelhouderswaarde, waarbij dit laatste niet het uiteindelijke doel is, maar een mogelijk resultaat van de transformatie?
  4. Ben ik bereid los te laten, d.w.z. te accepteren dat het transformatieproces uit de hand loopt, zelfs als de risico’s kunnen worden gemitigeerd?

Als het antwoord op deze vier vragen een openhartig en oprecht ‘ja’ is, dat uit de buik (en niet alleen uit het hoofd) komt, dan is de leider echt bereid om zijn of haar organisatie in een dergelijke transformatie te betrekken. Zo niet, dan is het beter dat hij of zij zich onthoudt en wacht tot hij of zij echt klaar is.

Bekijk de video

Blijf in contact met Phusis

Pas uw organisatie, uw rollen, uw verantwoordelijkheden, uw besluitvormingsprocessen aan de realiteit van vandaag aan.

Phusis en haar partners bieden u kant-en-klare ondersteuning om uw managers en teams in staat te stellen een collaborative governance op te zetten.

Boek uw gratis afspraak
Latest posts

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar top