Webinar
25.03.2021

Naar een menselijker en meer op samenwerking gericht beheer?

Een gesprek met Yannick Bollati, Laurent Taskin, Laurent Ledoux

De 4 belangrijkste punten om te onthouden van het Phusis webinar over human management in collaboratieve organisaties

Dit artikel geeft een samenvatting van de gedachtewisseling tussen Laurent Taskin, Professor in Management aan de Université Catholique de Louvain, en Laurent Ledoux, Managing Partner van Phusis, over de evolutie van HR en managementpraktijken. Een inspirerend webinar dat op een filosofische manier de mens centraal stelt in hoe we nadenken over de organisaties van vandaag en morgen.

Gerelateerde onderwerpen:

  • Samensturing
Door: Marine Lhomel

Management humain

In dit artikel

De observatie, de kritiek

Het idee van human management is een voorstel dat gebaseerd is op een kritiek op het traditionele human resource management. Volgens Laurent Taskin werkt het managen van mensen als middelen, als productiefactoren, niet langer; het is niet langer aanvaardbaar. Het werk kan anders georganiseerd worden; we kunnen werknemers anders aan sturen.

“Zoals Pierre-Yves Gomez zegt, heeft de financialisering van het management de werknemers onzichtbaar gemaakt. Er moet absoluut voor een meer kwalitatieve aanpak worden gekozen,” verklaart Laurent Taskin.

De manier waarop HR nog steeds in veel organisaties wordt beoefend, is verouderd. In feite passen wij in 2021 nog steeds methoden toe die zijn ontworpen om te reageren op problemen die in de jaren zeventig zijn vastgesteld. Het is duidelijk dat de verwachtingen en de omgeving sindsdien zijn veranderd.

Voor Laurent Ledoux werken deze “oude recepten” vandaag niet meer dan 40 jaar geleden. De kloof tussen wat organisaties doen en wat werknemers zeggen over hun verwachtingen is nu alleen groter.

Hetzelfde geldt voor het mensbeeld dat nog steeds wordt uitgedragen in academische cursussen en HRM-praktijken: volgens een door Laurent Taskin genoemde fenomenologische studie wordt de mens in de 9 belangrijkste HRM-handboeken, beschouwd als een economische variabele die zo goed mogelijk moet worden benut om bij te dragen tot de economische groei van het bedrijf.

In deze handboeken wordt het individu, wiens enige doel is zijn persoonlijke belangen te maximaliseren, gereduceerd tot een berekenend en opportunistisch individu. Een opportunisme dat moet worden beperkt en gecontroleerd door een rigide hiërarchisch kader, zoals dat in “klassieke” organisaties wordt aangetroffen.

Het alternatief

Om de managementpraktijken te veranderen, stelt Laurent Taskin een andere visie voor op de mens in de organisatie.

“We kunnen de mens beschouwen als een denkend wezen, dat zijn ervaring benut en in staat is de regels van het spel en de kwaliteitscriteria van zijn werk te bepalen. Daarom moet het menselijk management onder meer zorgen voor erkenning”, aldus Laurent Taskin.

Volgens deze benadering is het voorwerp van het menselijk beheer het echte werk, dat de vrucht is van een drievoudige ervaring: objectief (resultaten, vaardigheden, ruimte, tijd, enz.), collectief (samenwerking, identificatie met de groep, enz.) en subjectief (zin en onzin, erkenning en ontkenning van erkenning, gave van het zelf, enz.)

“Waar we het de afgelopen 5 tot 10 jaar over hebben gehad, is het vinden van solidariteit op het werk, welwillendheid en een werkgemeenschap. We kunnen deze uitdagingen niet aangaan door ons uitsluitend te richten op het individu en zijn of haar behoeften; we moeten de organisatie van het werk en de managementsystemen opnieuw overdenken. Het vraagstuk van de professionele, sociale en organisatorische identiteit is van essentieel belang om tegemoet te komen aan de behoefte van de werknemers aan zingeving en erkenning”, onderstreept Laurent Taskin.

Hoe kunnen we de managementpraktijken praktisch veranderen in de richting van een menselijk management?

Het is noodzakelijk alle HR-praktijken en -beleidslijnen van de organisatie onder de loep te nemen en kritische vragen te stellen.

Het voorbeeld van prestatiebeoordeling

  • Leidt het beoordelingsproces tot enige vorm van erkenning voor de werknemers?
  • Hoe ziet de organisatie haar werknemers?
  • Heeft de erkenning betrekking op de persoon, de inspanning, de werkpraktijk, de resultaten?
  • Is de evaluatie gericht op de drie dimensies van werk die centraal staan in Human Management?

Vanuit dit soort vragen kunnen we beginnen met het herformuleren van HR-praktijken, -beleid en -processen door de vitale behoefte aan betekenis en erkenning van elk menselijk wezen erin op te nemen. Werknemers als mensen behandelen is des te belangrijker in de huidige context van werk op afstand en gevirtualiseerd werk.

Zijn samenwerkende organisaties menselijker?

Elke organisatie, traditioneel of collaboratief, ervaart ongemak en spanningen tussen werknemers. Wat is uw antwoord daarop?

“Aan de ene kant moeten we erkennen dat, welke vorm van samenwerking we ook hebben, er altijd wrijving tussen mensen zal zijn. Anderzijds zijn er bepaalde mechanismen die ervoor zorgen dat spanningen die zich voordoen, zo snel en zo gemakkelijk mogelijk worden opgelost. Bij samensturing gaan wij uit van het idee dat er altijd spanningen zijn tussen mensen (niet noodzakelijkerwijs gespannen situaties, maar eerder punten die moeten worden opgehelderd of geregeld) en/of tussen de rollen die zij op zich nemen. Daarom moeten de werknemers worden uitgerust met de best mogelijke instrumenten om deze spanningen op te lossen, zoals bijvoorbeeld Geweldloze Communicatie”, legt Laurent Ledoux uit.

Voor Laurent Taskin is het duidelijk dat samenwerking geen keuze is, maar een vereiste, die georganiseerd en dus beheerd moet worden: “Bedrijven zijn werkgemeenschappen, en de kwaliteit van de samenwerking in deze gemeenschappen is het afgelopen jaar echt ondermijnd. Wij beseffen dat op afstand de relatie met werk ontrafelt en louter transactioneel wordt. We hebben “meer” management nodig om de samenwerking te herstellen. Dit houdt in dat de aandacht moet worden toegespitst op concreet, echt werk, en dat managers opnieuw in contact moeten worden gebracht met wat betekenis geeft aan het werk van hun teams, aan wat zij doen, aan wat zij geven”.

Dit vereist in de eerste plaats dat het topmanagement van de organisatie nadenkt over de rol van de mens. Deze benadering roept misschien weerstand op omdat zij te filosofisch lijkt in een tijd van verscherpt pragmatisme, meer ze is is desalniettemin fundamenteel. Zonder een echte vraagstelling, geen transformatie, geen nieuwe aanpak van samenwerking en beheer.

Experimenteren…

Om stap voor stap en met authenticiteit naar een echte samenwerkingsdynamiek te evolueren, kunnen de leden van de directiecomités, als eerste stap, bepaalde samenwerkingspraktijken uittesten, zoals consent besluitvorming of verkiezing zonder kandidaat. Deze praktijken testen de kracht van besluitvorming in samenwerkingsverband, waarbij iedereen zich gerespecteerd en als inherent gelijkwaardig behandeld voelt. Dit kan het management vertrouwen geven om zich in te zetten voor een diepgaande verandering in het bestuur en in de manier waarop leidinggevende rollen in de organisatie zijn verdeeld.

Zal de covid-crisis echt de manier veranderen waarop organisaties worden geleid?

“De fysieke afstand tot de groep waarin we werken zal in de toekomst groter zijn. Wat de individuele levenskwaliteit betreft, lijkt dit op het eerste gezicht misschien comfortabeler, maar het telewerk van morgen zal niet langer beperkt zijn tot één dag per week waarop men voor afzondering kiest om zich beter te kunnen concentreren. Bepaalde criteria, zoals de afwezigheid van zakenreizen, worden weliswaar als een duidelijke verbetering van de levenskwaliteit beschouwd, maar de verdubbeling van het beroepsleven thuis gaat niet per se samen met kwaliteit, of het nu gaat om onderbrekingen, hyperconnectie of de achtergrondmoeheid die optreedt. Dit stelt de werking van werkgemeenschappen grondig in vraag: enerzijds willen werknemers thuiswerken voor hun comfort en anderzijds willen ze ook bij hun collega’s zijn. De ondernemingen zullen zich dus opnieuw moeten bezinnen over de werkgemeenschap, met een fysieke aanwezigheid, maar anders georganiseerd”, aldus Laurent Taskin.

Geconfronteerd met deze vaststelling legt Laurent Ledoux uit dat hij in zijn interacties met leiders van openbare en particuliere organisaties niet alleen getuige is van een radicale verandering in hun managementpraktijken, maar ook van een evolutie in de manier waarop zij naar de wereld kijken.

Volgens hem moeten we oppassen dat samensturing niet wordt geïnstrumentaliseerd en van zijn inhoud wordt ontdaan, zoals het geval was met Lean Management, dat in veel gevallen werd gereduceerd tot een instrument voor kostenbesparing.

“Samenwerking is niet mogelijk zonder een verandering in de manier waarop we naar mensen kijken. De crisis die wij doormaken is een gelegenheid om onze manier van samenwerken grondig te herzien. Sinds de eerste lockdown zijn er steeds meer verzoeken gekomen om samenwerking op afstand te organiseren en daarbij zin te geven aan gemeenschappelijk werk, en dit niet alleen met technologische hulpmiddeltjes. In veel organisaties heeft telewerk het mogelijk gemaakt om afstand te nemen van de traditionele hiërarchische dynamiek en mechanismen in te voeren die meer gericht zijn op het menselijke element en op samenwerking”, concludeert Laurent Ledoux.

Bekijk de video (in het frans)

Blijf in contact met Phusis

Pas uw organisatie, uw rollen, uw verantwoordelijkheden, uw besluitvormingsprocessen aan de realiteit van vandaag aan.

Phusis en haar partners bieden u kant-en-klare ondersteuning om uw managers en teams in staat te stellen een collaborative governance op te zetten.

contacteer ons
Latest posts

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar top