Webinar
15.04.2021

Samensturing, transformatie en bedrijfsmodel

Belangrijkste punten van het Phusis-webinar over het grote belang van een duidelijk bedrijfsmodel bij het implementeren van samensturing

Dit is een samenvatting van het gesprek tussen Jean-Pierre Christiaens, Head of Transformation bij Partena Professional, en Laurent Ledoux, Managing Partner van Phusis. Een inspirerende en concrete gedachtewisseling over de uitdagingen waar Partena Professional voor staat sinds het begin van haar transformatieproject, mede begeleid door Phusis. Ter herinnering: dit is het grootste collaborative governance-project dat ooit in België is uitgevoerd. Het viel al twee keer in de prijzen voor zijn bestuurlijke innovatie.

Gerelateerde onderwerpen:

  • Business model
  • Organisatieverandering
  • Samensturing

Door: Marine Lhomel

%%tb-image-alt-text%%

Jean-Pierre Christiaens

In dit artikel

Business model en samensturing: wat is het verband?

Volgens Jean-Pierre Christiaens “is het, om activiteiten binnen organisaties beter te begrijpen en toe te passen, nodig de verbindingen, zowel intern als extern, die binnen die organisaties plaatsvinden, op een meer holistische manier aan te pakken. In heel wat bedrijven worden de missie en visie voor het bereiken van de doelstellingen beschreven, gedeeld en in de hele organisatie ook toegepast; een reeks actieplannen wordt voorgesteld om de strategie op operationeel niveau te verwezenlijken. Er ontbreekt echter vaak een “verbindingsstuk” tussen strategie en de concrete uitvoering ervan.

Deze ontbrekende “connector” is de manier waarop de strategie moet worden vertaald, bijvoorbeeld in het beheer van processen of in de relaties met de verschillende belanghebbenden. Als het management in dit opzicht niet duidelijk genoeg is, zal het begrip en de toepassing van de strategie door alle werknemers waarschijnlijk onvoldoende zijn. Net deze valkuil kunnen we overwinnen door een goed business model te ontwikkelen.

Dit punt is des te crucialer in organisaties die ernaar streven het management te decentraliseren, de werknemers een nieuw gevoel van verantwoordelijkheid te geven door de autonomie en het leiderschap op operationeel niveau te versterken”.

Hoe speelt het business model deze “verbindings” rol?

Het business model definiëren we algemeen als de manier waarop een organisatie waarde creëert, vastlegt en levert om winstgevendheid te genereren. “Het business model is geen uiting van de visie van het bedrijf. Het begint met de strategie van de organisatie om het waardevoorstel dat aan de markt en aan de klanten wordt geboden, te verbinden met de infrastructuur die in de organisatie is opgezet en met de financiële levensvatbaarheid. Het bedrijfsmodel legt verbanden tussen de bronnen van inkomsten en de kosten die worden gemaakt om alle producten en diensten te leveren,” legt Jean-Pierre Christiaens uit.

Jean-Pierre herinnert ons in dit verband aan het begrip impact: volgens hem moeten organisaties een business model schrijven dat, naast hun rentabiliteit, tot doel heeft hun duurzaamheid en hun bestaansreden te versterken. Deze drie dimensies (winstgevendheid, duurzaamheid en doelgerichtheid) zijn vandaag de dag bijzonder belangrijk.

De ervaring van Partena Professional

Bij de start van het project had het directiecomité de heldere en uitgesproken ambitie om het model te herzien en zo het leiderschap beter te verdelen over de hele organisatie. Afgezien van de nieuwe managementprocessen die dat vraagt, impliceert de verdeling van de verantwoordelijkheid op alle niveaus van de organisatie dat de werknemers zich moeten kunnen aanpassen, een opleiding volgen en nieuwe rollen op zich nemen. Voor de medewerker is dat niet mogelijk zonder inzicht in het business model van de organisatie.

Bij Partena Professional, aan het begin van de implementatie van collaborative governance, hebben de werknemers nog niet voldoende inzicht in het business model om het zich volledig toe te eigenen en op natuurlijke wijze de initiatieven te nemen die horen bij gedistribueerd leiderschap.

Partena Professional heeft zich tot doel gesteld een meer geïntegreerd, multi-service en multidisciplinair bedrijf te worden om haar klanten beter te dienen. Daarom zorgt het transformatieteam vanaf het begin voor een brede reflectie over de vraag hoe de organisatie haar nieuwe governance-project kan koppelen aan haar nieuwe business model.

 

Een combinatie die vaak ontbreekt in transformatieprojecten

De aanpak van Partena Professional is zeker de te verkiezen weg vooruit, zij het dat deze aanpak nog steeds in de minderheid is in de wereld van organisatorische transformatie. Volgens Laurent Ledoux is het zo dat als organisaties die aan transformatieprojecten beginnen niet nadenken over hoe hun business model erin te integreren, dat komt omdat ze het onderwerp nog onvoldoende beheersen en/of dat het proces van de invoering van collaborative governance niet tot het einde is doorgedreven.

“In het geval van Partena Professional waren businessmodel en collaborative governance vanaf het begin nauw met elkaar verbonden, omdat het bedrijf zijn businessmodel wilde laten evolueren en zich realiseerde dat het daarvoor ook zijn organisatiemodel moest veranderen. Vervolgens heeft de invoering van een meer op samenwerking gebaseerd systeem de noodzaak van een herziening van het business model nog versterkt,” legt hij uit.

Jean-Pierre Christiaens bevestigt dat samenwerking in dit verband van cruciaal belang is: “Wanneer men zich bewust is van het belang van het business model waarin de organisatie opereert, is het van essentieel belang de teams te betrekken bij de herziening van het model, volgens de visie en de strategie van de onderneming”.

Om het bedrijfsmodel te koppelen aan collaborative governance moet iedereen erbij worden betrokken

Jean-Pierre verzekert ons dat er veel instrumenten zijn die kunnen worden gebruikt om het samenwerkingsmodel te gebruiken, maar dat de sleutel van de aanpak ligt in het inclusieve karakter ervan: “Iedereen heeft, op zijn eigen niveau, het recht én de plicht om het business model waarin hij of zij zich bevindt te begrijpen, om actief deel te nemen aan de opbouw ervan en na te denken over de evolutie.

Tools voor samenwerking moeten een gemeenschappelijke woordenschat oproepen, een taal die dingen gemakkelijker maakt. Als het business model wordt uitgelegd door een externe deskundige en als het op een te specifieke manier wordt verwoord, zal het niet leven in de organisatie”.

Werken aan het business model, autonomie en innovatie

Innoveren is iets nieuws brengen, hetzij door te verbeteren wat reeds bestaat, hetzij door iets uit het niets te creëren. Wat is de sleutel voor werknemers, zodat zij meester worden van hun eigen innovaties? Jean-Pierre vindt het interessant om het werk aan het business model open te stellen voor alle leden van een organisatie en er een dagelijkse realiteit van te maken: “Werknemers die autonoom zijn in hun werk, verantwoordelijk in hun beslissingen, zich bewust van hun impact, maar ook goed geïnformeerd, zullen meer geneigd zijn te innoveren om de permanente evolutie van de organisatie in relatie tot de behoeften van de klanten te implementeren, te onderhouden en te vergemakkelijken”.

Het voorbeeld van de Business Model Coach bij Partena Professional

Bij Partena Professional werkt het transformatieteam aan het businessmodel van de organisatie, de organisatiestructuur, maar ook aan de persoonlijke transformatie van elke medewerker. Het doel is zoveel mogelijk werknemers uit te nodigen om dezelfde oefening te doen. Natuurlijk kunnen 1.500 werknemers niet in één keer de sprong wagen. Daarom besluit het transformatieteam om eerst vrijwilligers te identificeren en vast te leggen die gemotiveerd zijn om het te ervaren en het vervolgens te delen.

Dit zijn de 4 stappen die op deze eerste beslissing volgen:

  1. Stel een panel samen van werknemers die representatief zijn voor de organisatie, naar gelang van hun ervaring, hun rol, hun afdeling, om de verantwoordelijkheid voor het project zo breed mogelijk te verdelen. Dit panel zal geleidelijk het transformatieteam ontwikkelen door de rollen en deskundigheid zoveel mogelijk te diversifiëren.
  2. De transformatie tot leven brengen in de dagelijkse praktijk. Wanneer het herziene business model voldoende stabiel is, wanneer het kader voor de transformatie is vastgesteld en wanneer collaborative governance op voldoende grote schaal in de organisatie is ingevoerd, is het niet voldoende het nieuwe business model en het nieuwe bestuursmodel voor te stellen en te hopen dat alles vanzelf gaat: het is noodzakelijk ze te doen leven.
  3. Begeleiding van de teams (opleiding/coaching) om hen in staat te stellen zich het bedrijfsmodel, de nieuwe operationele structuur en het soort taken dat zij dagelijks uitvoeren eigen te maken. Parallel met de opleidings- en coachingprogramma’s die in het kader van het transformatieproject worden aangeboden, lanceert Partena Professional vervolgens het concept van Business Model Coaches die tot doel hebben de teams te begeleiden die een collaborative governance invoeren en hen de sleutels in handen te geven om hun strategische prioriteiten en doelstellingen te bepalen in functie van de rollen en verantwoordelijkheden van elk. Zodra de teams een duidelijk beeld hebben van de concrete doelstellingen die moeten worden bereikt, gaan ze aan de slag met het vertalen van het businessmodel in een uitgewerkt actieplan met de steun van de Business Model Coaches.
  4. Experimenteren met de invoering van collaborative governance vergt een overgangsperiode waarin de medewerkers een aanpak uittesten, fouten maken, deze aanvaarden, de aanpak aanpassen en het proces herhalen tot zij de nodige vaardigheden hebben verworven om te slagen. Daarom is het raadzaam het project te beginnen met pilootgroepen.

Dit proces is nog aan de gang bij Partena Professional. Business Model Coaches organiseren speciale workshops om teams te helpen zich het nieuwe business model eigen te maken en de daaruit voortvloeiende initiatieven te nemen.

 

Een langetermijnaanpak

Voor Jean-Pierre Christiaens en Laurent Ledoux is een van de sleutels tot het succes van de transformatie dat de transformatieprocessen die bij Partena Professional in gang zijn gezet, doordacht zijn voor de lange termijn. “Als de organisatie die zichzelf opnieuw wil uitvinden in een kortetermijnlogica blijft hangen, kan het niet werken. Het volstaat niet de toe-eigening en invoering van een nieuw business model te decreteren en te denken dat alles in zes maanden zal zijn opgelost. Dat zou volledig contraproductief zijn. In dat geval kun je evengoed niets doen! “ onderstreept Jean-Pierre Christiaens.

Een diepgaande transformatie van een organisatie impliceert zowel “afleren” als “aanleren”, een nieuw leerproces. De bereidheid van werknemers om dit dubbele werk te doen, hangt niet alleen af van hoe ze zich voelen, maar ook van hun sociale en persoonlijke context. Dit dubbel werk vergt tijd, vooral omdat sommige “afgeleerde” gewoonten de neiging hebben snel weer de kop op te steken wanneer de organisatie geconfronteerd wordt met een nood- of crisissituatie. Door een tempo aan te nemen dat is aangepast aan de behoeften van de werknemers, wordt het transformatieproces beter verankerd in de organisatie.

“Dit was een uitdaging waarmee we bij Partena Professional werden geconfronteerd aan het begin van de corona crisis. Op het moment van de eerste lockdown waren sommige teams al begonnen met het transformatieproces, terwijl andere nog voor 100% in het “oude systeem” zaten. Al onze medewerkers werden betrokken om snel en efficiënt te kunnen blijven inspelen op de behoeften van de klant. We stelden vast dat de teams die al ervaring hadden met collaborative governance en de processen en het nieuwe business model hadden geïntegreerd, nog wendbaarder waren, omdat ze zich minder zorgen maakten over de middelen om te implementeren, over wat ze wel en niet konden doen”, zegt Jean-Pierre Christiaens.

“Partena Professional is een uitstekend voorbeeld van het soort leiderschap dat nodig is om een dergelijke transformatie door te voeren. Om een organisatie grondig te heruitvinden, moet het leiderschap bereid zijn zichzelf in vraag te stellen, zich te engageren op lange termijn en tegenslagen op korte termijn onder ogen te zien om een aanpak op lange termijn te bevorderen. Daarvoor heeft de organisatie sterk leiderschap nodig, dat druk kan weerstaan, bereid is de beslissingsbevoegdheid over de organisatie te verdelen, en bereid is los te laten, aan zichzelf te werken om zijn natuurlijke behoefte aan controle te temperen,” voegt Laurent Ledoux eraan toe.

Zal de corona crisis organisaties ertoe aanzetten zichzelf opnieuw uit te vinden?

“Na de schok moesten alle organisaties zich zeer snel reorganiseren. Elke organisatie doorloopt verschillende fasen alvorens ze zich aanpast aan een snel veranderende context. Wat we zien is een versnelling van de noodzaak om onszelf opnieuw uit te vinden in de diepte, niet alleen een relifting. Volgens een studie van Deloitte is bijna 90% van de ondervraagden in België van mening dat organisaties opnieuw moeten worden uitgevonden om ze zin te geven en om rollen en verantwoordelijkheden beter te verdelen. Het probleem is dat de meeste organisaties niet weten hoe ze dit moeten doen: 42% zegt dat ze niet klaar zijn om de stap te zetten en 37% zegt dat ze te veel andere prioriteiten hebben om een dergelijk transformatieproject aan te vatten,” legt Jean-Pierre Christiaens uit.

Laurent Ledoux lijkt niet verbaasd over deze resultaten: “Deze schijnbare tegenstrijdigheid is niet verrassend. Om een echte transformatie te bewerkstelligen is een langetermijnvisie nodig die verder gaat dan enkel het nastreven van financiële winst. De huidige crisis dwingt ondernemingen na te denken over hun voortbestaan: sommige denken daarom nog meer op korte termijn en houden koste wat kost vast aan hun huidige model; andere daarentegen rechten de rug, kijken naar de horizon en proberen zichzelf opnieuw uit te vinden. Alles hangt af van het leiderschap van de organisatie en haar vermogen om haar houding te veranderen en te evolueren. Niet iedereen is daartoe in staat, maar wanneer we het succes zien van bepaalde transformatieprojecten, zoals het project dat momenteel bij Partena Professional loopt, mogen we hopen dat anderen een soortgelijke weg zullen volgen en dat deze heilzame dynamiek zich zal verspreiden. Het belangrijkste is te begrijpen dat je klein kan beginnen. Niet alles hoeft van de ene dag op de andere te gebeuren, zodat de organisatie haar prioriteiten zo goed mogelijk kan voorbereiden en beheren. Met Partena Professional hebben we eerst pilots opgezet om het nieuwe businessmodel en de nieuwe governance te testen en we hebben snel de impact ervan gemeten. Dit bleek al snel een positief effect te hebben, niet in het minst op de Net Promoter Score (een indicator van de geneigdheid of waarschijnlijkheid van klanten/gebruikers om een product, merk of dienst aan te bevelen) van de organisatie, zowel intern als bij klanten. Elke leider die geïnteresseerd is in een dergelijke aanpak kan een transformatieproject in piloot opstarten, en het dan geleidelijk uitrollen naar de hele organisatie als het succesvol is. Een van de voorwaarden voor een geslaagde transformatie is de oprechte betrokkenheid van het management team bij de transformatie.”

Conclusie

Voor Jean-Pierre Christiaens bestaat de uitdaging erin samen te werken aan de wijze van bestuur, aan het business model en aan de ontwikkeling van iedereen in het nieuwe systeem. De sleutel is om in het juiste tempo en gesynchroniseerd vooruitgang te boeken op deze drie dimensies, omdat het succes op lange termijn van de transformatie van de organisatie afhangt van deze combinatie en van de wil van het leiderschap.

Bekijk de video (in het frans)

Blijf in contact met Phusis

Pas uw organisatie, uw rollen, uw verantwoordelijkheden, uw besluitvormingsprocessen aan de realiteit van vandaag aan.

Phusis en haar partners bieden u kant-en-klare ondersteuning om uw managers en teams in staat te stellen een collaborative governance op te zetten.

contacteer ons

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar top